外文文献-中文版--如何激励每一位员工.docxVIP

如何激励每一位员工 Bruce Anne. How to Motivate Every Employee [J].McGrawHill.2006/1/1 （一）激励是人力资源管理的核心 在企业生产经营管理中，人力资源是比其它生产经营资源更为重要的一项资源，它不仅影响和决定了企业其他生产经营经济资源的价值和使用状况，而且其本省就是企业实力几家质量的重要组成部分之一，所以企业管理工作成效的极致或者说要达到的理想境界的目标应该是：企业内的每一个员工都能将企业的整体利益放在首位，并为企业的目标、利益甘愿贡献自己的一切。职工的这样一种思想和精神状态在宣誓中师很难以体现的，但却是企业家、管理者孜孜以求和所要挑战的极限，要趋近这样的一种状态，只有通过企业内部的有效激励。因此，企业管理工作的重中之重是人力资源管理。 与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特征表现在“战略性”层面上：（1）在战略指导思想上，现代人力资源管理是“以人为本”的管理；（2）在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；（3）在战略范围上，现代人力资源管理是“全员参加”的民主管理；（4）在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。非人力资源管理相比较，人力资源管理是通过“激励”来实现的，它是人力资源管理的核心。所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励值，一最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织的目标。一个企业的人力资源利用效果如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。 （二）激励管理有管理激励和制度性激励两种体系 所谓管理激励主要指在企业人力资源管理过程中，管理者面对的是一个个活生生的现实的个体，所以对人力资源的日常维持和激励使用就必须因人而异，区别对待。这就要求管理主体激发每个员工的积极性使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献。它是企业的一种非对称人际关系，强调管理者的“领袖权威”知人善任、“体察民情”、“为民做主”等等。总之，是以某种科学性的、行政性的、不对等的程序和方式来体现，进而实现激励所内涵的民主性质的人本化要求。但是另一方面经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，是整个人类行为最基本、最普通、最具主导型因而也是最重要的规定性和表现形态。因此，人力资源管理的首要任务，就是遵从其天然所有者这种经济行为属性，按照“一视同仁”的公平原则，设计和建立统一的，规范的，具有可操作性的激励制度。并在整个企业范围内贯彻实施，而在所有的企业制度安排中，最根本、最核心的是产权制度。这就要求从企业所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位，保证其肢体权能和权益的实现，即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施，以及企业文化、团队精神等非正式的制度安排，无论产权制度还是具体的规章制度，正式的还是非正式的制度，期间里和实施都飞一日之功，而是要经过长期的、互动博弈和潜移默化的累计渐进才能实现。所以，相对而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是管理激励的基础或前提。 当今世界，人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性，西方文化强调“契约制度”，二东方文化注重“人伦纲常”。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。其基本特征，就是注重“管理激励”，强调员工从业者主权，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式，与经济学中的制度激励理论接近。其基本特点可以概括为：侧重“制度激励”，注重利用市场竞争机制，在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。需要明确的是，在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。 （三）国内企业在激励管理上存在的问题 目前，在部分企业中存在其内部员工缺乏积极性和工作主动性，人心涣散、产品缺乏市场竞争力、经营经济效益水平低等等问题，究其原因，从根本上说一个重要的原因就是企业组织激励工作不力。原因一方面是因为部分企业的领导者和管理者认识上的错误，仅仅把人力作为一种资源，使员工的积极性的发挥受到抑制。他们认为中国的劳动力处于过剩状态，是一种可以随意调用、处置的资源。在这一观念的指导下，企业领导人仅把员工作为一种“取之不尽”的资源加以选择和使用，并不忠实对企业员工的再培训和企业员工对企业忠诚度的建立，而是一味地强化所谓的监督和控制。这样做的结果导致了员工对企业缺乏认同感，认为自己只是受雇于