问题解决七步法.doc

问题解决七步法 俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。 　　教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。 　　问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。 将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。 ? ????? 有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。 　　以下对七个步骤加以简单介绍。 ? 　　STEP-1现状把握 　　 说明： 　　现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 　　1、 从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问 题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分 问 题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问 题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大 2、 从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）” 统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。 分述问题：（现象＋影响） 1） 有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2） 每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保； 3） 整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金； 4） 木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。 3、 从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题 抽 象： 1） 操作时行程较远 2） 生产效率低。 量 化： 1）操作时单程平均距离1米（1PCS） 生产数：1800PCS／日 员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米 2）生产1PCS行走约5秒 每天生产1800PCS 花在行走的时间： 1800×5×264工作日／年＝660小时 当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。我认为有两方面值得关注： 　　1、 上级对待问题的态度所营造的氛围 　　2、 责任人自身对手头工作的热爱程度。 　　 方法： 　　把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的有效方法。以下是一些参考的基准来源： 　　基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据； 　　基准2：以开展工作的期待值为基准； 　　基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准； 　　基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附4M检查简表） 　　基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准； 　　基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。 4M 　问　题　点 设备Machine 　设备经常停机吗？ 　对精度的控制有效吗？ 　有无确实开展维修和点检？ 　设备使用方便、安全吗？ 　生产能力是否合适？ 　设备配置和布置好不好？ 人员Man 　是否遵守作业标准？ 　是否经常出现失误、差错？ 　工作技能足够吗？全面吗？ 　工作干劲高不高？ 　作业条件、作业环境如何？ 材料Material 　材料品质状况如何？ 　材料库存数量是否合适？　 　物料存放、搬运方式好不好？ 　材料成本如何？能否更便宜？ 方法Method 　作业标准内容是否合适？ 　作业前后的准备工作是否经济高效？ 　前后工序的衔接好吗？ 　作业安全性如何？ STEP-2设定目标 　　 说明： 　　设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法： 　　1）紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间； 　　2）方向感--如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标； 3）高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要