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浅议民营企业的组织结构 近年来，随着中国经济的腾飞，民营企业以其独特的魅力迅猛发展，成为中国经济的重要组成部分，对国家GDP的贡献也是国人有目共睹的。但正是民营企业发展的迅速，带来一个不可避免的问题就是，民营企业管理水平的提升跟不上发展的速度，这是目前国内大多数新兴民营企业面临的问题，而其中最根本的问题是企业的组织结构，这是一个企业管理的根基，组织结构不清，难于真正高效的管理企业。 问题一，企业管理组织结构不能适应企业发展的需要。在长三角地区，民营企业的形式基本以制造型为主，制造型民营企业在由生产型管理逐步扩大规模，及迈向经营开拓型管理的过程中，企业的组织结构依然延续以往的垂直职能制的结构形式，没有多大的变化。 问题二，职能部门的职责不清、相互关系不明。产生这种问题的原因，一是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全，或是制度建立不合理流于形式无法操作；二是组织运行中的流程不合理，不能及时地反映、汇报、解决管理工作中出现的矛盾；三是组织结构设置不合理，某些部门的职能流于形式，某些部门的职能过于集中。 问题三，对管理人员授权不当。一：职权过于集中，对管理人员授权不够，职能部门或管理人员没有足够的权力完成本职工作。二：职权过于分散化，不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权。三：有责无权，即只规定责任，而不授权完成责任所必须的权力。授权不当带来直接的后果是效率低下，不利于充分发挥管理人员的积极性和创造性，或是下属无权集体免责。 民营企业的发展有其自身的特点，结合现代企业管理制度可以循序渐进地建立适合民营企业的组织结构。 以大型集团型民营企业为例，集团组织结构的建立可以分三步走：一，初级阶段，以集团下属子公司及关联企业建立分散型组织结构，各子公司均为独立法人，有着各自独立的组织结构，集团仅在行政层面及重大决策上管理子公司，各子公司有着较大的自主权。此种结构适合新兴的企业集团。二，以集团为中心，建立紧密型组织结构，各子公司的管理职能部门大部分归口到集团总部管理，如行政、人事、财务、经营、服务等，各子公司的职能部门降为代表处，有利于资源共享，此种结构适合大规模行业集中度高的企业集团，不适合行业范围跨度大的集团。三，企业集团发展到超大规模的控股集团，经营范围拓展到多个领域，集团的组织结构再次回到类似于第一种情况，但整体管理有了质的提升，集团掌管高层人事任免、资金调拨、投资决策上，各子公司均为独立核算独立管理的单位，但必须按集团统一规划发展。 企业的组织结构建立同样应该是科学合理的，组织结构的确定、职能部门的建立应该在充分了解工作内容的基础上。可以说，业务和管理工作的内容越少，组织机构就可以越简练，反之则应越详细。职能部门的合理建立有利于工作的合理分配，流程的合理运转，避免人浮于事或是疲于奔命。业务和管理工作内容筛选分配要注意以下三个原则：经济性、可控性、可行性。 其次，企业应建立合理的目标。每一个健康的组织都有一个合理的目标，合理的目标包括以下几点：第一，企业的目标应该是可以度量的。企业经营目标不同，其管理组织设置也就会有所不同。第二，目标经营应该是可以展开的。在目标的展开过程中，下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证措施。因此，企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题，设立一个适合自己企业的、可以展开的目标。 第三，合理的授权。管理组织中的职、责、权必须对等组织结构中的每个部门（或者岗位），其职、责、权三者应该保持对等关系，即处在什么职位，就应该承担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又相互制约。当职、责、权之间失去均衡的时候，管理组织将出现混乱，甚至出现无人负责的现象。只有当这三者之间对等的时候，组织才能发挥出最好的效果，体现最佳合理的效率。 第四，长远规划。企业的组织结构必须适应企业发展的各个阶段，但同时企业的发展也必须有五年甚至十年的规划。因为组织结构的调整不是朝夕能完成的，是一个长期的变化与适应的过程，有了长远发展规划就可以按规划有条不紊地进行调整组织结构，以不断适应企业的发展。企业的组织结构影响到企业管理的执行，与企业的发展有着紧密的联系，这是目前国内许多企业尚未重视的问题。相信随着中国经济的发展，民营企业的迅速成长，越来越多的企业会意识并重视这个问题。