卓越管理者的辅导与激励技巧2(1).docVIP

卓越管理者的辅导与激励技巧（1） 一、人力资源就是“人财”（Human Capital），不仅仅是“人才” a.从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪” b.技能薪的基本要素： “技术单位”、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资 c. 反思： 1、公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。员工技能公司要教导开发，要量化差距。 2．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。 二、员工（干部）技能可分三个部分： 1、本身具备的 2、公司开始教导的 3、每一年新增加的 三、在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。 卓越管理者的辅导与激励技巧（2） 一、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力或执行力，而不是他们有了问题，我们再解答。 a. 反思： 1．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？ 2．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。 b. 建议作法：建立“辅导员”制度?、 员工（干部）的养成及“行为规范”的编制。 二、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。 a.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。 b.辅导的公式:观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性+ 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪 = 辅导 c. 反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。 d. 建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。 三、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。 a.鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。 b.改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。 c.反思：是不是每一个主管或部属有不同的“考核方法”和“辅导重点”。 四、技能是教出来的，不是悟出来的。领导是个教练，是跟员工一起成长的。高管是发现问题的。 五、辅导有两层意义： 1、积极地 2、消极地 六、辅导不是散漫的前进，而是按“日程表”有计划的推动。 七、辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。 八、一般主管没有好好地辅导手下，因为： 1、没有时间 2、不想改变现状 3、怕面对他人 4、不了解手下的工作。 九、员工（干部）在技能上表现不佳获不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。所以要进行针对性的检讨、教育。 压力来自于明确的要求。 十、员工（干部）的养成，从三个方面着手： 1、学科（基本理论语实务/本国与外国语文） 2、术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等） 3、人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质） 十一、公司应编制“行为规范”。对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。 卓越管理者的辅导与激励技巧（3） 辅导是靠整个组织和整个系统的力量；用集体的力量约束一个人，效果特别的大 一、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。 1、正确的观念 通才主管带领专业部属 辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪 “行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成。但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。 2、瓶颈 很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。 员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。 3、建议做法 公司筹备的商学院或培训中心 各单位部门自设的训练班 QCC（品管圈） 直属主管或辅导员 二、1、编教材的应该是部门，而不是整公司总整理（每一个部门就代表一个功能） 2、编教材的步骤 教材取材自公司过去的运营操作事例 教材依功能/级别/任务编辑 教材应定期修正 教学中心应收集反馈意见 3辅导手册必须注明 重点 建议方法 其他参考资料 目视化（眼睛看到了就会相信） 卓越管理者的辅导与激励技巧（四） 辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。 正确观念： 取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。 鼓动员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。 “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。 考核物料的人要考核他的时间观念 考核生产的人要考核他的标准流程 考核检验人员要考核他的品质坚持 考核物流人员要考核他的渠道思想 考核销售人员要考核他的热情 考核财务人员要考核他的细心 瓶颈： 左脑与右脑思考不同，需要补救 每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法