房地产企业流程再造(1).docVIP

房地产企业 流程再造 ??????? 清华大学继续学院教授?? 矫培民 主持：王总 时间：2月25—26（周三、周四全天） 地点：公司一楼大会议室 第一天上午9：00---12：00 开发商的企业转型：市场化、专业化、客户化 -----提升三条管理线 中国词：“危机”----危机蕴含着机遇，优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。 问题：中国 房地产开发还是个幼稚的行业，开发商普遍重视商机，轻视专业化操作。因此市场好时靠商机赚钱，市场不好时等待救市。 今天，市场己经靠不上了，商机不再开发商的利润从何而来？ 三个建议：挖潜{专业化的资源管理}、增效{专业化的项目管理}、借力（专业化的分包管理），即三条管理线。 房地产要走精细化管理 第一条管理线： 资源管理：挖潜 管理架构、资源配置：是对行业的理解，解决分工和资源配置的问题。（）管理架构诠注着自己对开发商角色的理解，也注定了企业的运营模式及管控重点！！！） 计划管理：{怎么管事}计划管理体系建设是非常重要的。 资金管理：责任到人，先要明确成本目标。如绿城、 龙湖地产都做到了。 成本管理：要有一套严格的成本管理控制体系。 第二条管理线：项目管理：增效 项目策划----产品定位 设计管理----产品设计 工程管理—产品生产（你会做甲方吗？现场准备、技术、进度、施工安全文明建设要求、成品保护、监理要求标准，不能按经验去管理） 销售服务----产品实现（都把精力放在销售业绩提“点”上了，而没有与销售任务挂钩，这是不可取的。会造成现金流的短缺，所以应该是动态的一种考核状态） 第三条管理线：分包管理：借力 对分包单位一定要下任务书、目标责任书。（一定要有 市场调查、要有深度、要会评审） 策划分包管理 设计分包管理 施工分包管理 营销分包管理 问题：如何提高开发商的分包专业管理能力？（利润提升的保障） 如何提升这三条管理线： 第一步：开发企业市场化：按照市场化的原则去进行资源管理，提高运作效率。 第二步：操作 流程专业化：使项目管理和分包管理水平提高，提升项目效益。 第三步：项目运作客户化：（是企业可持续发展的保障，是企业做大做强的根本。） 优秀企业案例分析： 万科地产 市场化： 市场化首先是个生存问题。1994年5月开始的宏观调控，导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。 本次宏观调控：导致北京10月份保障性住宅销售量超过了商品房销售。 物竞天择：现存的6万家开发商己然太多了。 拐点论是为了给万科降价制造外衣。出现的现实是 万科率先降价，而其负债率仅为37%。 万科的降价首先是考虑自己的商业利益。 当价格的增长超过成本增长时，你可以选择拖延销售周期，当成本的增长超过价格增长时，你要尽量缩短销售周期了。否则你就不是商人了。 汽车销售的启示：五个月之内必须销掉！ 机会成本： 机会利润：通过一系列促销，大大提高了成交量，回笼了资金。 专业化： 专业化是市场洗牌中的唯一选择。 中国房地产市场高度分散，大小开发商各自拓荒，出身几乎是来自三百六十行，原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房地产。 而香港前九家开发商的市场占有率达到80%，日本排在第一位的发展商，市场占有率达到29%。 市场规律决定，中国房地产业开始走上资本集中的道路。 万科的应对： 早在95年， 万科就提出了专业化的道路并用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了基础。 万科的教训：早在92—93年，将房地产业务扩展到十几个城市，结果是大败而归，不是没有好项目，也不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。 小结：一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础，市场告诉 万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。 当年五个项目运作时， 万科为找合格的总经理发愁，今天100多个项目运作时， 万科的管理队伍仍然绰绰有余。 因此在第二次扩张中， 万科的全国市场占有率顺利提升，2005年为0。9%，2006年为1.25%，在2007年为2。07%，而到了2008年6月底己经提升到2.7%。 客户化： 土地迅速增值时，对比客户，开发商更重视土地。但如果没有人来买，土地是最大的坏帐，唯一能带来钱的资源只有客户。 但是，没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。房地产己成为洗劫民众财富，制造社会不公，破坏社会稳定，为广大民众最深恶痛绝的恶行业。在最受尊重尊重的职业中，开发商被评为倒数第二，在2009年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。 万科的应对： 万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。 06年， 万科提出了第二次专业化，其核心就是