商业模式设计专家李江涛教授：如何打造必胜的商业模式？.doc

如何打造必胜的商业模式？ 　　在很多人看来，商业模式成功的方法千千万万，变幻无穷，导致商业模式失败的因素也是难以尽数，难以分析和总结出其中的规律，因此，商业模式的成败更多靠的是环境、运气，而不是对商业模式规律的把握。 　　事实上，商业模式成功与失败都是有规律可循的，这一规律需要在商业模式的外在环境、内在逻辑，以及商业模式基因结构与资源配置中寻找。这需要对众多成功和失败的商业模式进行系统分析，以便从纷繁复杂的商业模式现象中，梳理出商业模式成败的一般规律。找到并遵循商业模式必胜的规律，就可以打造出必胜的商业模式。 　　通过多年研究，作者发现，成功商业模式大都遵循下列五大定律：进入高利润区、消除“致命短板”、占领产业制高点、构筑竞争壁垒、超越客户价值。 　　一、进入高利润区 　　利润区是指商业模式在产业竞争五种力量作用下，企业所处价值链上的竞争位势、价值区间及其未来走势。利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策，同时这些决策决定了企业盈利空间和成长空间。由于利润区在很大程度上决定了企业平均获利空间，因此它也成为商业模式不可或缺的方向性因素和环境因素。 　　说利润区是商业模式的方向性要素，是因为企业需要不断跟踪产业之间和产业内部利润区的变化，必要时果断修正、调整商业模式，甚至转移到新的商业模式。在很多情况下，仅仅把握住利润区转移的商业机会，就可以缔造出优异的商业模式，闻名世界的太阳马戏团，就是发现了高利润区存在于行业边界的规律，跨出了马戏领域，通过将马戏与百老汇的歌舞相结合，进入了高利润区，打造了成功的商业模式，成为加拿大的文化名片。 　　不在利润区中的商业模式不管多么完整，多么突出，效率多么高，也不管它过去的商业模式曾经多么辉煌，都无法持续实现企业价值。传统产业中的马车企业，在国外曾经辉煌过的近代交通运输业——铁路，柯达胶卷、诺基亚手机等，都随着时代的变迁被无情地淘汰。导致他们衰落的原因很多，但根本原因是产业利润区发生了转移。 　　因此，企业找到并进入高利润区，在那里持续经营，是商业模式制胜的第一大定律。 　　二、消除“致命短板” 　　成功的商业模式一定具有完整的商业逻辑，不能存在“致命短板”。 　　什么是“致命短板”? 　　如果以五分制来对商业模式各个基因的健康程度加以评价，那么成功商业模式的每一基因都必须达到三分以上;如果某一个基因低于行业平均水准，就是存在“致命短板”。 　　“致命短板“不仅严重影响商业模式的价值创造能力，而且整个企业都有可能成为“致命短板”的殉葬品。 　　诺基亚曾经是手机行业的老大，它的商业模式中有多个基因占领了产业制高点，应该说具有很强的竞争优势。但是，这个移动通信领域的巨无霸之所以在短短几年内就陷入土崩瓦解的境地，其根本原因在于它的商业模式基因中出现了“致命短板”。 　　诺基亚的“致命短板”有两个，一个是产品基因，一个是经营者基因。 　　随着移动互联网的发展，手机作为电话的功能显得越来越不重要了，甚至成为移动多媒体终端的附带功能，而诺基亚手机使用的塞班操作系统，其致命的弱点恰恰在于其缺乏多媒体功能，这样一个操作系统，显然无法满足消费者对智能手机多媒体功能的需求，产品功能上的缺陷成了诺基亚的“致命短板”。 　　诺基亚的另一“致命短板”是前任CEO埃洛普。在万众期待诺基亚推出安卓手机时，埃洛普竟然一意孤行使用其老东家微软尚不成熟的WP7操作系统，让诺基亚再一次错失了扳回一局的良机，最终诺基亚无力回天，被“贱卖”给微软，人们怀疑埃洛普是微软的“内鬼”毫不为过。 　　商业模式的两大基因——价值载体和价值选择都成了“致命短板”，诺基亚破产就在所难免了。 　　由此可见，任何一个成功的商业模式，绝对不能存在“致命短板”，这是商业模式制胜的第二大定律。 　　需要澄清的是，必胜的商业模式绝不能存在“致命短板”，但并不是说，存在“短板”的商业模式就无法获得成功。 　　任何一个企业，在经营或者管理上都存在短板，没有短板的企业和个人都是不存在的。传统的“木桶原理”由于没有区分“短板”和“致命短板”的概念，不仅混淆了“短板”与“致命短板”的关系，也混淆了“短板”与“竞争优势”的关系，导致企业不断地寻找经营上的短板，把弥补短板作为一切工作的重点，致使企业把资源与能力投入在不断修补“短板”上，而不是占领“制高点”上，忘记了企业的使命是凭借自身独特优势，为客户创造出竞争者难以替代的价值，这是“木桶原理”的致命伤。因此，传统的“短板思维”将误导企业放弃对竞争优势的追求，放弃对产业制高点的追求，使企业变得平庸。 　　对很多成长型企业来说，管理都是企业的短板，比尔·盖茨创业时只有两个人，谈不上管理，如果他把资源投入在建立一个管理完善的公司上，而放弃了去争取为IBM设计操作系统大单，无疑是致命的错误。可见，与“短板”