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第一章 运作的概念 1.1 运作管理 1.2 投入-转化-产出模型 1.2 投入-转化-产出模型 1.2 投入-转化-产出模型 1.3 产品与服务运作 1.4 运作管理的作用、职责与关系 1.4 运作管理的作用、职责与关系 1.4 运作管理的作用、职责与关系 价值链是对公司内职能性活动的财务表现进行分析非常有用的图标工具。 通过价值链分析可以知道采购是公司运行中一个重要的支持活动，它为主业活动提供物资和服务； 价值链分析可以识别出哪些业务部门、活动和流程为整体运营增添价值和成本，哪些是没有效率的？ 价值链分析可以将供应链中各个组织联结起来，分析每一层次的成本和增值。 价值链 (波特) 价值链模型中有二条供应链： 一条是主要供应链:从左到右贯穿公司,涉及购买商品和服务,通过增值业务操作将其转化并且销售出去，这种采购就是直接采购（也称“供应链采购”） 另一条是次级/支持供应链,包含运营公司所需要的全部支持性产品和服务,还包含内部的功能部门。这些往往被纳入间接采购。 1.4 运作管理的作用、职责与关系 战略管理的目的：提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展。 战略计划的目的是确保企业“做正确的事”， 战术计划则旨在追求“正确地做事”。 总体战略：稳定战略、增长战略、收缩战略； (增长战略) 1、一体化战略 （横向一体；纵向一体： 前向或后向一体；） 2、多角化战略 （ 集中多角化、品种多样化、混合多角化 ）（竞争战略）1、成本领先战略 2、差异化战略（别具一格战略） 3、集中一点战略（专业化战略） 1.4 运作管理的作用、职责与关系 1.4 运作管理的作用、职责与关系 1.4 运作管理的作用、职责与关系 1.4 运作管理的作用、职责与关系 1.4 运作管理的作用、职责与关系 1.5 运作职能的绩效目标 1.5 运作职能的绩效目标 1.6 运用于运作分析的技术 优良产品 柔性自动化 对变化的反应迅速 范围经济 使用产品团队 先进工艺 刚性自动化 对变化反映慢 规模经济 劳动力参与 运作层战略 通过产品团队和灵活的自动化来快 速引进可靠的新产品 通过先进工艺技术和纵向 一体化实现低成本 特有能力 运作 强调引进新产品的灵活性 强调成熟产品的低成本 运营宗旨 产品特色敏感 新兴市场 低容量 客户定制产品 价格敏感 成熟市场 高容量 标准化 市场情况 产品创新 产品模仿 战略B 战略A 企业战略 自上而下的战略计划制定 员工个 人的目标 高级管理 层的目标 部门管理 者的目标 事业部管理 者的目标 “增加利润，不管采取何种方式” “我希望看到本事业 部利润的显著增长” “我们需要提高公司的绩效” “不要担心质量，快快干” 长期战略中运作的作用 （1）实施战略构想 （2）促进战略优势 海斯和惠尔赖特运作作用模型 （1）第一阶段 内部中立（根据设计好的战略进行运作） （2）第二阶段 外部中立（根据与同类企业比较开展运作） （3）第三阶段 内部支持（开发最优运作手段给予内部支持） （4）第四阶段 外部支持（创造领先对手的运作组织方式） ◆关注运营资源和流程的长期开发，以便形成可持 续的优势。如能力规划、设施选址、技术选择等。 战略性的运作管理（关注总体） ◆关注各单个流程运营的质量与效率问题，表现为 对业务流程的计划、组织与控制。如计划与能力的平衡、操作人员的工作设计、成本与质量的控制等。 日常性的运作管理（关注单个流程） 具体，例如：“在长途航班上应该提供什么样的饭菜？” 原则，例如：“对长途乘客来说，什么样的服务才真正有意义？” 抽象程度 详细， 例如：“在机场的商务舱乘客休息室中应该有多少互联网连接点？” 聚合，例如：“与竞争对手相比，我们在为商务舱乘客服务方面的整体能力是什么？” 聚合度 微观，单个流程：“货运处理中的瓶颈在哪里？” 宏观，整体运营流程的整合：“是否应当对新的货运技术进行投资？” 分析层次 短期：一年以内。例如，能力决 策： “如何安排假日期间的航班？” 长期：一年以上。 例如，能力决策：“什么时候淘汰旧飞机，以对预测的低迷时期做出响应？” 时间跨度 日常性运作管理 战略性运作管理 研究视角 运作管理的职责（生产运作） 生产设计（生产计划、流程计划、生产控制） 方法工程（利用工作研究，提高工作方法效率） 质量控制 按计划维护 供给 制造 配送 运作管理的职责