管理信息系统研究2-思科系统公司erp实施案例.doc

PAGE / NUMPAGES 思科ERP实施案例分析 ERP工程成功与否的评判标准不尽相同，但我们认为思科公司的ERP实施工程都能算作是一个成功的案例。 一、思科公司信息系统的更新换代，其主要考虑有以下几个方面： 思科信息技术的发展历史并不久远，其在商业中运用之初，并没有任何规划。绝大部分企业的信息系统都如乐高积木一般，一块一块拼凑在一起。随着业务的发展和系统规模的庞大，弊端就会日益暴露：系统间集成越来越复杂，可靠性降低；跨系统业务处理效率降低；系统升级困难。思科公司最初尝试对各个系统进行独立的升级，一年之后的结果表明：实施一套集成所有业务的ERP系统是唯一的出路。 思科公司原有系统的软件厂商正在经历被并购的过程，软件维护得不到保证。在工程可行性论证阶段，原系统多次崩溃。这成为ERP工程能够被顺利批准的直接原因。 思科公司原有系统安全性不能保证。 二、实施ERP的必要性、可行性、 从案例中没有看到思科公司在这点上进行详细的论证，最明显的表现是：软件选型结束并提出基本方案之后，才拿到工程报价。而在此前，工程根本没有限定预算。这种状况在绝大部分企业中不会出现。当然，预算不是唯一需要考虑的可行性因素，还应该考虑企业管理水平、员工素质能否达到ERP系统的要求等因素。 思科公司对系统的迫切需求已不需赘述，后来的其他企业却应该仔细论证。首先要弄明白的问题是企业的需要是什么。现有的系统是否已经成为流程改善的障碍？是否已经把运营效率拉低？是否不能满足分析与信息传递的需求？企业所面临的困境是否是非系统因素造成的？多问一些诸如此类的问题，能够确保企业清晰明了地明白自身的需求。这些需求将是整个工程所要达到的最终目标。如果最初的目标是模糊的，工程的成功也就无从谈起。其次要明白的是ERP系统能做什么。不同的ERP系统有其共同的基本原理，也有各自不同的特点和侧重。 三、ERP实施过程遇到的问题以及如何解决 基于组织自身的问题：惰性、成本、时间、水平、能力等 ERP的实施对任何企业来说，都是一场变革。在变革中，大则有权利的再分配，小则有岗位职责的变更。所有人偏好安全稳定的天性，是这场变革天然的阻碍。 思科公司2500人规模的公司，工程总预算1500万美元，如此高的预算可谓绝无仅有。如果按1000美元/人天计，270天的工程周期平均每天有20位实施顾问参与其中。也正是思科公司不计成本的投入，保证了实施团队的质与量，成为工程成功的坚实后盾。ERP实施工程中，大量的工作时间是刚性的，为控制成本而压缩时间进度和投入的人力，所付出的代价只能是工程质量的下降。 对于任何一个ERP实施工程来说，要考虑的时间因素主要如下： 工程周期对工程及业务的影响 工程上线时点对业务的冲击 财年末、审计、报表披露等对工程的影响 强周期性行业业务对工程的影响 传统假期对工程的影响 各方面因素都会对工程产生影响，工程的时间表需要认真安排。在思科公司的案例中，选择1月27日进行数据切换。从目前的经验来看，如果不停产切换，公司的物料、资金等的进出会持续产生动态数据，对数据的切换形成影响。如果在12月25日至1月1日假期间完成对数据的切换，可能会降低数据差错风险。当然，这其中或许涉及到不同国家文化背景的差异。 软件与实施团队的成熟度及水平对工程的成败起着至关重要的作用。中国的ERP第一案中，MOVEX软件和联想的实施团队都没有做好准备，最终导致工程的惨痛失败。选择同行业类似规模大部分企业使用的软件，往往风险较低。而对实施团队的选择，则需要了解其过往案例的实施成果及专注的行业。 四、ERP系统实施总结 在没有更多经验可供借鉴的情况下，思科公司在实施过程中冒了不少风险。幸运的是，思科公司成功地躲过其中的大部分。 范围变更风险 在CRP1结束的阶段，工程组已经得到了满足80%功能的系统原型，思科公司却临时决定增加售后服务的模块，并且与原定模块同时上线。一般来说，随着工程阶段的推进，工程范围变更的风险和代价也会越来越大。很多ERP工程都因此而失败，所幸思科的工程团队完成了这一艰难的任务。 将现有业务装入新的系统 思科公司的系统原型方案是由经过培训的关键用户来提出的。这其中的风险有二：一是关键用户的思维容易限于定势，简单地将现有的业务“揉”进系统。新的系统和技术往往能带来业务流程的改进，关键用户常常在系统能够提供“汽车”的时候，还在寻找“更快的马”。二是关键用户的思维容易局限于自己的岗位，缺乏全局的考虑。在ERP工程实施的过程中，实施方应该注意对方案的把关，既不忽略企业自身特点，又不被局限性思维所影响。思科案例中没有对其新业务流程做过多描述，因此无法判断这一风险是否被有效规避。 新版本软件试用的风险 即使知名软件厂商在推出新产品之前，都会做严密的测试，但ERP系统毕竟过于庞大，使用新版本的软件仍然需要一