六西格玛学习.docVIP

什么是六西格玛 　　六西格玛（6σ）可称为质量与效率的管理，即以对工作流程的精细化管理为目标，对工作流程的效率进行定量度量，要求缺陷率控制在百万分之三点四以内。六西格玛有两层含义：一层是指六西格玛的统计方面的解释，另一层是从管理角度的理解。　　从统计角度而言，六西格玛描述了一种质量水平，西格玛水平的含义是在经营活动中，出现了多少次缺陷。西格玛水平越高，说明缺陷出现的次数越少，质量水平越高；西格玛水平越低，说明缺陷出现的次数越多，质量水平越低。六西格玛的统计意义是在100万次活动中，仅仅出现3.4次缺陷，或者说合格率为99.99966%。而三西格玛意味着在100万次活动中，出现了66807个缺陷，或者说合格率为93.3193%。　　从管理角度而言，六西格玛是一种管理模式。六西格玛管理是以客户为中心，以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，重视预防性管理，强调无边界合作，持续改进和追求质量与效率的管理机制。　　六西格玛是一种以客户为中心，真正关注客户的管理模式。六西格玛管理的一个非常重要的理念，就是任何问题的解决，都要从客户的需求出发，并最终达到让客户满意，追求客户忠诚的目标，也可以概括为六西格玛管理以客户需求为始，以满足客户为终。在六西格玛管理中，强调倾听客户之声（Voice Of Customer），客户之声就是外部客户和内部客户对我们工作需求和结果的一种信息反馈。六西格玛管理要求专门发起一项“客户之声项目”的工作，目的是收集客户说了什么，表达出客户的需求期望，把客户的声音转化为对商业银行业务要求的具体描述，并把这些具体描述分门别类进行整理和概括。六西格玛通过对客户之声的提炼，找出其中蕴含的关键质量特性（简称CTQ，Critical-to-Quality）。关键质量特性的定义是对客户至关重要的产品、服务或信息的特征。关键质量特性可用定量方式（比如3分钟）或定性方式（比如客服电话接通/没有接通）来测量。例如，在客户对在银行网点办理业务提出了环境整洁、温度适宜、服务态度、等候时间等等方面的要求，经过提炼，我们发现决定客户对银行服务是否满意的最关键因素是等候时间和服务态度，那么我们就可以说等候时间和服务态度是改进网点服务、提高客户满意度的CTQ。　　六西格玛是一种通过关注过程能力，提升流程绩效的管理模式。无论把六西格玛管理的重点放在产品和服务的设计、业绩的评估、效率和客户满意度的提高上，还是在业务经营上，六西格玛都把过程(Process)视为成功的关键载体。六西格玛管理的最显著特征是确信过程是向客户提供具有市场竞争优势产品或服务的途径。六西格玛流程导向思维体现了“输入好，结果才可能好”，“过程好，结果才可能好”，“输入和过程的最佳结合，才是追求卓越绩效的最佳路径”等一系列理念。六西格玛管理从流程的视角来看待一切业务经营管理活动，并且运用了一系列的概念来描述和评价流程。如劣质成本（COPQ，Cost of Poor Quali-ty）、隐蔽工厂（the Hidden Factory）、流通合格率（RTY）、过程能力等等。　　六西格玛是一种依据事实和数据为基础的管理模式。利用事实和数据为基础实施管理能够更加有效地发现问题、分析问题和解决问题，六西格玛管理正是这样一种系统方法，它把“以事实和数据为基础”的概念提升到一个新的、更高的水平。在六西格玛管理中，对于数据的重视和利用贯穿于始终，它从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，收集数据并分析关键变量，并对可能解决方案进行量化评价，还对优化结果进行量化监测和控制。因此，六西格玛管理更愿意相信数据而不是经验，它通过一系列方法和工具的运用，使大家相信：所有的结果都是可以测量、改善，并加以有效控制的；所有的输出都需要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一定的规则进行量化。　　六西格玛是一种不断改进和突破，追求卓越的管理模式。实施六西格玛管理的目的绝不是重新创造一个与以往完全不一样的商业银行，它采用的原理、理念，运用的方法、技术和工具也不是要打破和否定现有的业务流程或做法。事实上，六西格玛管理的理念是“不断改进和突破，追求卓越”。这个理念可以理解为，从满足客户需要的角度出发，在对现有的做法和流程进行详细、全面和量化的分析之后，按六西格玛方法实施改进和突破。很有可能我们的努力把某个业务流程的西格玛水平从原来的3西格玛提高到了3.8西格玛，这已经说明取得了阶段的胜利和成功，可是我们的最终目标是达到六西格玛水平，这就促使我们站在3.8西格玛水平的起点上又一次向六西格玛发起冲击，如此循环反复，如此坚持不懈，我们离六西格玛的目标才会越来越近。从这个意义上讲，六西格玛管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，以接近完美的产品/服务和极高的客户满意为目标。这给传统的管理注入新的动