PMC生产计划与物料控制dxc.ppt

第一单元 重新认识PMC的管理职责 企业管理混乱的根源 缺乏标准化 组织不良 缺乏计划性 控制工作不良 生产工厂常见的问题（一） 订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。 工作缺乏重复性，无法制定产销计划 订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁 生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。 常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。 生产工厂常见的问题（二） 因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期延误之情形。 产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。 产品不良率偏高不易追踪。 设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。 员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。 生 产 管 理 的 目 的 合乎品质水准 尽可能降低成本 在一定的期限内完工 使资产的周转数最大 满足顾客的要求 生产管理的推行原则 计划管理 事前管理 重点管理 例外管理 科学管理 生 产 管 理 的 功 能 生产计划 途程计划 日程计划 工作调派 进度管制 物料计划 1.1 PMC定义的两项内容 1.2 PMC管理任务与目标 1.3 PMC的组织结构建议 物料的范围 成品 含可正常出售的半成品／部件 原材料 含待投入生产的半成品／零部件／素材 在制品 制造耗材 专指不计入产品用料成本的耗材 设备维修用零部件 其它 1.4 PMC的未来管理功能 例:某中小企业PMC组织及工作职掌说明图 第二单元 如何制定有效的生产计划 2.1 计划的数据 2.2 日程之计划 大日程生产计划（例） 月生产计划表（例） 月份生产计划表（例） 周生产计划表（例） 周生产计划表（例） 2.3 外发之计划 2.4 计划的表现 2.5 单品型计划 2.6 预期型计划 2.7 基准之计划 2.8 作业的顺序 第三单元 生产进度控制的实务详解 3.1 计划产量的实现 3.2 进度管理的评价 (一)投入进度控制 (二)产出进度控制 (三)工序进度控制 (四)在制品管理 3.3 原订计划的调整 3.4 紧急任务的处理 3.5 进度数据的整理 第四单元 库存预测与物料控制实务 4.4 产、销、存之间的联系 4.4 产、销、存之间的联系 4.6 库存的重点管理 如何对ABC三类物料进行存量控制？ ABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法： A类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于A类物料要非常严格地加以控制。 C类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批量 ，以降低采购成本。 B类物料：介于AC之间，但不可疏忽，可以用安全存量的方式处理。 A类物料的管理 ? 尽量采用MRP方式，使无效库存为零 ? 尽可能使预测准确，即使预测成本较高 宁可采取保守策略，即与其库存，不如缺料 尽可能辅导协力厂改善，压缩购备期间（Lead Time） ?? 尽可能使零件制程与装配进度密切配合衔接 ? 强化催料作业，作为压低Lead Time之手段 ? 原则上每月盘点一次，以确保料账正确性 ?? 采购核准权限尽可能向上移 ??? 列作VE/VA降低成本的重点项目 B类物料的管理 原则上采用安全存量管理方式，容许有少量风险的无效库存与呆料存在 正常控制，强调良好的料账记录即可 每半年依公司例行的实地盘点执行盘点即可，最短三个月盘点一次 采购核准权限中等 采取经济批量观念决定订购量或生产批量，允许短时呆存 不必强调制程进度配合衔接的问题 C类物料的管理 尽可能采取简单的管理方式，比如根本不设账，只凭目视 原则上采取复仓法 可干脆交由现场保管，自取自记 简化仓储手续，甚至废除入出库的单据，必要时可凭电话订购 不妨大量采购以获取价格优惠 采购核准权限移往最下层 4.7 库存的控制日程 4.8 库存筹措简略化 4.9 库存计划的预测 4.9 时间系列分析法 4.10 移动平均法预测 4.11 指数平滑法预测 第五单元 影响交期达成原因与对策 计划变更的原因有哪些? 客户要求追加或减少订单数量 客户要求取消订单 客户要求变更交期 客户有其他要求导致生产计划必须调整 因生产进度延迟而可能影响交期 因物料短缺，预计将导致较长时间停工 因技术问题延误生产 因品质问题尚未解决而需延迟生产时间 其他人为因素造成的失误 重大意外 减少交期延误的方法 加强产销配合 制定产品开发进度表 对制程予以妥善安排 做好用料管理，避免断料发生 建立品管制度 建立生产绩效管理制度 5.1 客户方导致交期延迟的原因?