制度与管理者.pdf

制度与管理者 乔东 管理制度与管理者是企业管理中不可或缺的两个要素，两者需要 互相配合。 1， 制度是规则，是前提条件，是需要被管理者带头遵守和执行的。 “没有规矩，不成方圆”，无论制度是自上而下规定的，还是各 方之间达成的共识，都已经成为了大家要遵守的游戏规则。“铁打的 营盘流水的兵”，企业要成长、要发展，要通过企业的各种生产经营 活动形成积累，所以企业自然会对各种活动提出要求，以保证企业目 标的最终实现，所以制度反映的是企业的要求，遵守企业的管理制度， 满足企业的管理要求，帮助企业达成目标，是企业中每一个员工的基 本义务。制度的执行，首先需要管理者带头，如果管理者本身就对制 度表现得无所谓，那么他的下属肯定会放大这种倾向，表现在各种具 体的行为当中。在职场中，纪律性是每个人必备的基本素质，是对求 职者的基本要求，是参加社会化大生产的基本条件。作为企业中的一 名员工，不论是普通员工还是管理者，能否认真遵守企业的各项制度， 也反映出能否做到个人服从整体、局部服从大局，能否在企业中与他 人进行良好的合作，特别是当个人期望与企业制度产生冲突时，能否 理性对待，直接反映出一个人职业生涯的成熟程度。 这里顺便澄清一个概念——团队合作。团队合作与团队建设不 同，团队建设强调的是一个管理者如何打造自己所管理的团队，此时 的管理者往往处于主角的位置。而团队合作则是指在团队中如何与他 人进行合作，特别是处于配角的位置时，是否仍然能够积极、主动的 参与工作，为整体目标的实现贡献力量。对于经常扮演主角的管理者 来说，能否经常调整自己的心态扮演好配角，是对管理者本人的一种 考验，也是进一步使思想境界得到升华的机会，因为只有放下了对自 身名、利的执著，能够事事为他人着想，才可能真正满足团队合作的 要求。 2， 制度规定的是普遍性的问题，管理者要负责解决特殊性的问 题。 不同规模的企业对制度的需求是不同的，企业人员规模越大，内 部沟通越复杂，普遍性问题越多，就越需要在企业中形成一些行为规 范，以统一全体人员的行为模式，降低内部沟通成本，保证企业的工 作效率。军队是纪律性最强的组织，效率也是最高的。但制度也是需 要成本的，制度的制定、执行、监管都需要成本。只有当某种问题本 身所带来的成本将达到一定程度，使企业认为值得为此投入一定的管 理成本来抑制问题时，企业才会建立相应的制度，这是制度管理中的 成本权衡。所以制度往往也是滞后于问题的。因此，企业通常只会为 那些具有普遍性的、影响较大的问题制定制度，制度中不可能枚举所 有的特殊情况。在小企业中，虽然问题也不少，但未必都能够成为普 遍问题，值得去制定严格的制度进行管理。所以大家经常看到这样的 现象，小企业中往往是“能人文化”盛行，大企业中往往是“制度文 化”为主。制度规定的是普遍性问题，但是每项具体工作都有其自身 的特点，通常不会存在两个完全一样的任务，那么每个任务的特殊性， 就需要依靠人来处理，依靠管理者来解决。制度与管理者之间是配合 的关系。当一个企业以运行管理 （Operational Management ）性质为 主时，大量的工作内容是重复的，个性化的工作内容比较少，制度的 覆盖面也就比较大。当一个企业以项目管理（Projectized Management ） 性质为主时，项目之间存在的普遍性的问题相对减少，项目中的个性 化特点比较突出，那么制度的覆盖面就会相对变小，为各个项目保留 的自主空间就会加大，而对于管理者在每个不同任务中解决个性化问 题的能力要求就更高了，管理者要能够根据项目目标的要求，找出解 决各种具体问题的办法。工作任务的特殊性越大，就越需要管理者的 聪明才智。此时，制度与管理者的配合关系，就好像是标准产品与客 户化应用之间的关系一样，是一般与特殊的关系。在许多的质量管理 制度中，都提供了裁剪的说明，允许管理者可以根据实际的工作需要， 对原有的过程进行调整，增加新的过程、减少原有过程、重新组合过 程之间的关系等，这都为管理者提供了处理特殊情况的途径。 从另一个角度来说，在制定制度时，要关注普遍情况，不能被特 殊情况所误导，这是制定制度时需要注意的。下图很好的说明了这一 关系： 3， 制度规定的是必要条件，充分条件由管理者负责解决。 “制度是死的，人是活的”。企业中的管理制度就好像是交通规 则，它规定了在道路上大家都应