绩效管理完整版.pdf

绩效管理——绩效考核的生命线1 绩效考核 怎么“考” 4 HR 经理为何栽在绩效考核上？ 5 绩效考核的技巧5 绩效考核不宜“粗放” 6 关于绩效管理系统的 18 点重要提示7 如何让绩效工资有效10 高绩效员工成效方程式12 以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径14 战略沟通提升组织绩效17 绩效管理的误区19 如何建立高绩效的工作环境?21 运用 360°绩效反馈计划改善绩效 23 HU 绩效考核方法的理论与实践26 企业关键业绩指标（KPI ）与绩效考核29 商业 IT 系统价值体现的粹炼—KPI33 如何通过 KPI 建立公司的监控体系 35 绩效管理——绩效考核的生命线 一、绩效管理系统的要素 绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员 工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。 脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是 “浪费时间” 。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续 动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企 业目标，同时促使员工发展。 绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分： １.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务 的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等 一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然--制订绩 效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤 立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。 2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追 踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。 1 3 ．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一 是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他 们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎 意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识， 此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者” 和“伙伴” 。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用 数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧 的可能性很小。 需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始 评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于 提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！ 4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以 分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不 合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查 找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因 为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充 当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。 5.又回到起点--再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了 二、绩效管理的灵魂与核心--绩效沟通技术 不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员 工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩 效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面 谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式 交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通 技术都将有助于改善绩效沟通。 （一）倾听技术 在进行绩效