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成就京东范儿的京东人 京东的成长迅速的惊人， 200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。这篇文章揭示了京东迅速成功的秘密。企业发掘人才，人才发掘企业价值，机制留住人才。1、京东人? ?京东致胜的 “法宝”? ?? ?“ 社会上符合京东价值观的人可能只有 10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出 10%的精英，邀请他们加入。 ”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。这是京东 HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因 ——拥有共同价值观的京东人。京东人是成就京东的至关重要的法宝。梳理京东价值观? ?开放式人才盘点 ? ?? ?2013年 6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对 700名管理者进行开门盘点，最终形成由 168名HIPO （高潜）经理和 31名HIPO （高潜）总监组成的人才池。此次盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。 “高管在对VP 进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。 ”隆雨表示，开放、客观的人才盘点为京东打造阶梯式人才培养模式和 Fast-tracking Platform（人才发展快速通道）提供了强有力的支持。 ? ???4S文化? ?成长成就京东人 ? ?? ?京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点 ” ：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。为了使京东人才观深入人心，京东在员工内部推行 4S文化的价值理念，即：JD Style、 JD Stage、JD Speed 、JD Success? ?? ?JD Style——“寻觅京东范儿”。京东的每位员工都可以有范儿。如果是一名配送员，会因为单量高或者有自己独特的技巧而成为一种 JD Style；如果是一名管培生，只要能力突出，为公司做出贡献，也是一种 JD Style。无论是从京东的管理哲学，还是管理实践，都可以看出京东最看重的是人，只有充分发挥人的作用，才能达成目标。所以，京东在不断地寻找不同的范儿。 ? ?? ?JD Stage——“京东大舞台” 。所谓“大舞台 ”是指随着员工能力的提升，京东提供给员工的平台会越来越大。当 HR发掘出各种范儿的员工后，会为他们提供更大的舞台，展现他们的能力。在京东，机会是给有能力的人，关键在于他能力的提升速度是否能跟上 “新舞台” 的节奏。 ? ?? ?JD Speed——“京东式成长速度”。随着舞台的不断变换，员工的 “功力” 必然需要增强，所以京东会为员工匹配相应的培训项目，强化员工工作中的薄弱环节。尽管针对不同层级的员工，有不同的培训方式，但是都会让他们像京东的发展速度一样快速地成长。 ? ?? ?JD Success——“在京东获得成功”。 Success是员工在京东收获的最后一个 S，即他可能做着平凡的工作，但在京东却能收获成功的事业，或者不一样的人生。2、培训体系三大支柱? ?? ?京东的人员结构是二元结构，近 70%的员工是仓储、配送、客服等一线蓝领员工，另外 30%是具有互联网属性的电子商务白领。两类群体特点各异，前者更注重执行力。结合员工特性和业务发展需求，京东从领导力、专业力和通用力三方面搭建培训体系。 让领导力迅速跟上领导 ? ?? ?京东的发展速度是惊人的，而留给员工成长的时间是有限的。为了让人岗匹配率跟上京东的发展速度，京东尝试过用各种方法及时填补岗位空缺，却发现 “人在其位，未能谋其政”——管理者不具备其岗位应有的管理技能。领导力项目就是为快速满足业务发展需要，迅速把在岗管理者培养成为合格的管理者而设计的，采用铺布的方式，从上往下逐层推进。 ? ?? ? 高管团队“ 在一起 ”? ?? ? 针对核心管理层设计的“Together！在一起！ ”高管伙伴团队建设项目于 2013年初实施。围绕“客户为先 ”的核心价值观，高管们被安排与京东的终端消费者直接接触，亲自送货上门。在这个过程中，高管们发现了不少有待优化的细节，他们用一个小时就讨论出 30个具体的客户体验改进项，并安排各部门负责改进。 两天的活动结束后，京东创始人刘强东给出了 “One Team”的评语，称高管团队近一步找到了 “人在一起，心在一起”的默契。 ? ?? ? 经理轮训班? ?以考代练? ?? ?2013 年5月，总监培训班结束后，京东紧接着策划了全国经理轮训班，这是一场针对 800名经理的“ 持久战”——历时 5个月，开班30 余场。? ?? ?为配合京东 2013年“ 全面绩效管理体系