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PAGE PAGE 15 激活收购企业 走和谐发展之路 一、公司简介 公司（以下简称：司）是年生产熟料300万吨，优质高标号水泥400万吨的大型现代化水泥生产企业。33公司总资产14.8亿元，现有职工1065人，下设两个生产分公司和一个矿山分公司。一分公司位于工业区，拥有两条日产2500吨熟料的新型干法现代化水泥生产线。二分公司位于镇，拥有一条日产5000吨熟料的大型现代化水泥生产线。三条生产线工艺先进、装备精良，全部采用DCS大型计算机控制，中央控制室，生产过程全部自动化，工艺技术代表了国内本世纪初的先进水平。33公司是河北中南部地区单企规模最大，国内领先、省内一流的大型现代化水泥生产企业。 公司主要产品有：P.O 52.5、P.O 42.5水泥；矿渣42.5、32.5水泥；粉煤灰32.5水泥。产品主要销往北京、天津、河北、山西四大市场。公司以优质的产品和优良的服务主要供应国家和省、市重点工程建设项目，先后获得了“国家免检产品”、“河北省名牌产品”、“河北省著名商标”等多项殊荣。并于2003年成为业界率先通过方圆国际认证中心ISO9000、ISO14001、ISO18001和产品质量四位一体认证的企业。被市政府和市政府分别评定为工业50强和工业20强企业。并入选国家发改委、国土资源部、中国人民银行联合扶持的“国家重点支持60家水泥工业结构调整大型企业名单”。2007年，在省、市党委、政府的关心和支持下，份有限公司圆满完成了对公司77.7％的股权收购，成为公司的控股股东。至此，团、中成股份公司和天津水泥设计研究院三大国企实现了强强联合。公司生产经营实现了高标准、规模化，迈入了飞速发展的快车道。使其当年实现利润5141.60万元,比去年同期的2249.3万元增长128.59％。其他各项有关经济指标与社会效益指标均有大幅度增长（参见课题实施效果部分）。 二、课题背景 责任公司总资产300亿元，年营业收入150亿元。多年来一直跻身于中国企业500强行列，是世界建材百强企业之一。在经济效益、经济规模和核心竞争力等方面位居全国同行业前列。特别是自改革开放以来的市场经济发展中，积累了较为丰富的管理经验，形成了实力雄厚的企业整合能力。建材工业制造、房地产开发、建筑装饰设计施工、大型物业管理等产业链条完整；高标号水泥、高档卫生陶瓷、人造板及其深加工产品、中高档家具、高档内外墙涂料等核心产品市场占有率较高，并拥有大批中国名牌产品和国家免检产品，行业竞争优势明显。 为一个大型现代化水泥生产企业，曾经肩负着地方水泥产业结构调整、实施上大压小淘汰落后产能的先导重任，是在我国房地产业大发展时期，特别是在一大批国家重点工程开工建设、拉动了国内市场需求的形势下，自2000年初开工建设第一条日产2500吨新型干法水泥生产线以来，历时3年，形成了两条日产2500吨和一条日产5000吨的产能，实现了当时“一年一条线，跨越大发展”的目标。但随着这一超常规发展而来的则是诸多经营管理问题，加之旋窑水泥在当地尚属新生事物，技术人才和管理人才极度匮乏，造成管理水平跟不上规模水平。各种规章制度、预算和考核形同虚设。全面预算管理、绩效考核管理等制度有而不实，设备管理、工艺管理等制度有而不全，一些操作规程、巡检制度有而不细。因此，直到33集团收购的前一年（即2006年），水泥产量仅为设计能力的58%，应收账款居高不下，现金流量严重不足，企业几近停产边缘。 除上述由于生产规模的大发展与企业经营管理整体状况的严重滞后导致33连续数年滑坡的首要因素之外，公司不同时期所选择变化调整之路，则又进一步动摇了企业管理的根基。 2002年9月，司首次完成股份制改革，股权一分为四，形成新的股权治理结构，更名为：有限公司。改制后，公司经营状况未见好转，迫于无奈，公司于2003年又先后与香港贝西克等投资公司进行了洽谈，并进驻共管，但无果而终。一年后，公司被中成股份收购，但经营状况愈显积弱难返，2004年严重亏损6683万元。 “四年三易其主”。这连续不成功的改制选择，严重地削弱了企业领导阶层与广大员工之间的凝聚力，特别是频繁更替企业法人给公司的经营造成了极大的损害。对内，工资福利拖欠、骨干队伍流失、职工人心浮动、思想涣散，使人们对企业的未来发展丧失了信心；对外，由于经营管理不善，造成上下游企业之间关系紧张，尤其是做为水泥生产的高污染企业，由于缺乏及时环境整治与相应的资金投入，从而造成企业与政府、企业与周边村民、企业与自然环境等诸多不协调现象频频发生，使企业严重地偏离了可持续发展轨道。 总之，由于生产规模的膨胀性发展与企业经营管理的长期失调，企业的发展处于举步维艰、生存难以为继的地步。 司虽然存在上述诸多问题与种种困难，但我们仍然认为它：优势尚存。在人事方面，职工年青且大