麦肯锡《上海环保集团---快速行动，创建中国杰出的环保公司》21页.pptVIP

快速行动，创建中国杰出的环保公司 上海环保集团 SEPG的目标和战略决定了我们要在尽可能短的时间内完成在重要领域内的改革 环保集团行动计划 SEPG主要变革领域的行动计划 董事会变革过程 组织结构重组的行动计划 组织结构重组的行动计划(续) 一体化的规划过程 一体化的规划过程(续1) 一体化的规划过程(续2) 一体化的规划过程(续3) 一体化的规划过程(续4) 一体化规划过程(续5) 一体化的规划过程(续6) 资金管理流程 项目管理流程 联盟决策过程 获得项目过程 私募过程行动计划 组织结构重组的行动计划 董事会应做出的决策(8月4日) 11名董事会成员(最大成员数量) 实现50%的独立董事(外部董事) 董事会的职位结构 董事会委员会组成结构 董事会薪酬方式 董事会工作日程 环保集团新的组织架构 高层职位岗位描述 审批高层职位的业绩合同 薪酬方案的设计原则 粗略设计的薪酬水平 SEPG/000629/SH-Action(GB) * 资料来源： Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date SEPG/000629/SH-Action(GB) 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2000年7月 宏伟目标 SEPG将成为在上海乃至中国最好的环保公司 在项目管理、设计和建设方面的最佳典范 为国外伙伴和国内组织的合作关系的典范 创造价值的公司，为投资者创造回报 战略 围绕自来水、污水处理和固体废弃物处理项目的建设与运营建立核心业务 通过扩展地理己经营范围，建立在线项目投标和定标等业务来发展核心业务 创造“轻资产”的选择，在新的环境和基础设施市场中获取价值 目标 拥有世界级的结构和体系 董事会 公司架构 管理/规划程序 成为污水处理、自来水和固废市场乙类和丙类项目的领先供应商。到2005年在这些目标市场占4.3%的市场份额(意味着2005年实行33个项目) 在2005年获得22%的投资回报率 在2000年第四季度，市值达到7.1亿人民币 迅速的改变领域 迅速的实施 独立、活跃的董事会 组织结构，拥有 以产品来分组的业务单元 运作式的公司总部 团队决策制定过程 一体化的年度规划过程 集中的资金管理流程 集中管理，以业绩驱动的人力资源管理过程 以风险管理为基础定期回顾的项目管理过程 联盟的建立 保持并增加项目流量 阶段性成果 组织阶段性成果 流程阶段性成果 战略阶段性成果 项目流量* 人员 合作伙伴 0-3月 积极招聘高层管理委员会成员招聘(总裁、财务总监人选为首要工作) 围绕产品集合重组业务单元 制定并签署过渡业绩合同 启动年度规划流程 召开定期的管理委员会和总裁研讨会 实施业务单元项目管理流程 批准薪酬机制 签署3个项目合同 审核30个项目 招聘6名项目经理 3个项目小组到位 最终确定投资战略 接触3个潜在的合作伙伴 4-6月 所有高层管理委员会人选到位 空缺副总裁的招聘计划到位 审批董事会结构方案 在公司水平建立定期的项目审核流程 综合规划流程结束后就2001年预算达成一致 3个项目正在建设 签署或谈定3-5个项目 确定供初审的75个未来项目 招聘10名项目经理 8个项目小组到位 完成第一轮投资 7-12月 新董事会配置到位 就所有职位的业绩合同达成一致 完成第一轮的规划和审核 首次支付业绩奖金 8个项目正在建设 签署或谈定了7-12个项目 确定供初审的100多个未来项目 确定所有业务单元的优先供应商 确定所有业务单元的优先供应商 初步 * 项目流量/开发进度将根据近期内的实际情况进行调整 一次性的行动 主要领域 一体化的规划过程 资金管理过程 人力资源管理流程 项目管理流程 联盟决策过程 获得项目过程 组织结构 董事会 初稿 实施资金管理过程 最终确定管理过程 2000 2001 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 三月 四月 五月 六月 同意基本原则 得到新的董事会结构 向新的董事会结构的转变过程 最终确定规划流程 最终确定人力资源管理流程 开始实施该流程 最终确定项目管理流程 评估潜在的战略联盟伙伴 确定最初的投资额度 对以后的投资进行计划并将该过程成文 建立项目数据库 得到项目并建立项目小组 结构转变且寻找高级管理人员 撰写其它职位的招募计划并找到高级管理层的人选 实施新的决策体系 开始实行一体化规划过程 实施人力资源管理流程 负责人 总裁 财务总监 高级副总裁/人力资源 业务单元主管 高级副总裁/联盟 副总裁/市场和业务单元主管 总裁 高总