我们的战略“原点”是否有偏差资料.docVIP

有人说，在创业领导人眼里的战略其实就是一种感觉，在成长阶段的企业家眼里，战略其实是一种经验，在成熟阶段的企业家眼里，战略其实是一种方法。通过健康调查我们发现，企业在战略上有两个痛点：一个是战略制定，一个就是战略落地。落地问题，这个似乎还好办，更大的问题是战略设置的原点问题——是否真正做到了“以客户为中心”，一旦确立了这个原点，其战略落地的模式、方法、流程等一系列战略落地的因素就会改变。本期沙龙关注：在新时期战略的走向、战略制定的新观念，以及应对的方法和路径。对于大多数中国企业来说，运营效益的改善,会带来眼前的组织效率与业务绩效的提高。但这恰恰掩盖了企业对战略的真实需要,会导致企业不能及时在外部竞争中选择最佳决战地点,发展出优势定位,最终伴随竞争兴起,不但以前的收益将逐渐回吐,而且很可能已彻底失去发展有利战略的时机。更重视内部的运营效益的胜利，而不是关注企业外部的成果，这也是一些咨询公司在给企业做战略咨询时导致失败的问题所在。商业全球性步入新竞争时期,战略必须以定位为先导才能产生绩效。 中国企业的发展阶段和企业形态的千差万别，导致企业对战略的理解也千差万别，应该如何正确理解战略定位和制定？ 让战略思想能够有效落地，关系到战略原点的制定问题，在商业全球性步入新的竞争时期，企业战略越来越呈现出动态发展和不确定性，如何应对这种新时期的新挑战？ 战略有原点吗主持人：关于企业战略问题，综观各家经典学派，我们会发现大部分都是以企业为中心的，企业在制定战略的时候，经常问自己——我--如何找到差异化，我--如何弥补我自己的不足……也就是说，更多的企业把战略的眼光更多地瞄向了自己，瞄向了竞争对手。现在回过头来，我们不禁要问，这样的做法对吗？孟凡宇：战略是最复杂又是最简单的。战略可以复杂到看不懂，也可以简单到一两句话就能说完。其实企业的不同发展阶段和所处的不同行业，其战略的元素和追求也是不一样的。国企、外资、民企，内部文化不同，也影响到企业战略的制定。文化的本源不同，导致战略也会有所不同。管理咨询顾问发现不了战略，战略一定来自企业自己的管理者，是董事长、是企业高层。管理者多年的经验、直觉，很多时候是靠右脑。管理顾问是管理部门，是用左脑工作的。一个好的想法，要变成现实，顾问做的是计划，是不同路径的选择，是最佳路径的组合。顾问是管理工程师，是把客户好的想法变成可以实施的路径。不同企业客户有不同原点，是阶段性的。很大的企业和很小的企业都是以客户为驱动的。小企业因为需求而找到市场，大企业如IBM是“随需而变”——因为到了那个阶段就一定要变，因为不变就会影响下一步的发展，所以才能让“大象跳舞”。但是在行业快速发展过程中，还是在跟跑阶段的企业，方向目标很明确：从200个厂商，经过5年的时间变成剩下的三四个企业之一。这个时候，更多的是看企业内部的问题，而不是看企业外部的问题。因为这种状态下大家所处的外部问题都差不多，客户需求也是一样的，所以更多的取决于执行能力。但跑到前几名了，肯定就各有各的特色了，会挖掘客户新的需求以应对新一轮的竞争。不同阶段企业的原点需要和战略提升是不一样的。主持人：在中国企业面临的诸多问题当中，战略的问题是不是最要命的，或者是问题最多的？孟凡宇：战略因不同企业有不同的表现。比如江浙一带，大部分是乡镇企业，企业家个人财富都很多，规模甚至做到几十个亿，但它们的战略几乎是在一两个企业家的脑子里。比如大型国企和海外的上市公司，战略都不是一两个人想出来的，靠一个团队，用战略贯穿在整个企业里面，影响整个企业的各个方面，大型企业和中型企业在战略方面的表现形式都是不同的。民营企业反映很快，战略比较集中，会及时调整方向，国企调整得慢一些，调整的力度会大一些。对应企业来说战略问题都是非常重要非常致命的。一个企业没有战略就肯定做不长远。主持人：我有一位朋友，强项是信息化和流程建设，当他依照企业既定的战略把信息化越做越深入的时候，发现对战略产生了一个巨大的质疑，认为战略与原点偏离，导致后面的系统设计越完善越接近死亡。于是他认为，这个企业的战略设计原点有问题——过于关注自身以及竞争对手，而从根本上忽视了消费者的需求。在他看来，中国大部分企业都犯了同样的毛病。他说如果不解决这个问题，那么中国企业的可持续发展根本就谈不上。陈红：我认为战略是要企业自己去制定的，战略是要自己做研发的，别指望把这部分交给咨询公司，战略是你的经历、你对客户的了解的过程中慢慢形成的，这个是要自己做的，是图画，一定是自己的，而不是别人给你画的。你只能拿这个图像让咨询公司给你做执行。实际我们是在讨论两个问题，是要两个方面看的。 战略是要做研发的，就和做自己的研发工作一样，小企业老板想想可能就完了，但随着企业的发展，有更多的人要参与到战略