管理学原理—第七章计划.pptVIP

业务流程再造过程： 观念再造 要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。 流程再造 指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。 组织再造 在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的，这种基础结构包括人力资源和技术。 业务流程再造 业务流程再造过程： 试点和切换 对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段，最好的实施过程应该是先试点，后推广。 实施远景目标 评价流程再造的成效 获取改进业绩的效益及其信息 发展流程再造所得能力的新用途 不断改进，不断创新，创造持续竞争优势 业务流程再造 案例分析： 　　 某公司刘总经理在一次培训中学习到很多目标管理的内容。他决定在公司内部实施目标管理法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 案例分析： 　　 试根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？ 管理学原理—第七章计划. 谢谢 　　管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。 第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度； 第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。 试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。 “目标管理”的概念是管理学家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有目标，这个领域必然被忽视。 美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。 目标管理 目标管理的思想： 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 管理人员和工人都是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。 目标管理 目标管理的性质： 目标管理 目标管理的性质： 目标的层次性。 组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。 组织目标逐步分解成一个与组织层次、组织分工相适应的层次体系，让组织的每一层次、每一部门、每一个员工都有具体的目标，这样就形成了一个目标层次体系。 目标网络 从某一具体目标实施规划的整体协调方面来考虑。 目标的多样性 组织目标总的来说是一个，所谓目标的多样性是指总目标的不同侧面的反映。各层次的目标也可以是多种多样的。但应该注意目标数量的合理性。目标的多样性中相互之间不能有矛盾，否则总目标就变得不可理解。 目标管理 目标管理的性质： 目标的可考核性 目标应该是可度量和定量化的。只要可能，目标应该用数量表示。 目标的可接受性 目标定得太高而不切实际，往往会挫伤员工的积极性，不管干得多努力还是达不到目标，将导致工作效率低下和员工士气低落。 目标的挑战性 如果目标过低，则不能对员工产生任何激励。因此，目标必须具有挑战性，但经过相当努力可以实现。跳一跳，摘桃子”。 目标伴随信息反馈性 了解目标设置和实施的情况。 目标管理 目标管理的过程： 制定目标 在实施目标管理中，目标的制定是一项工作量繁重的重要工作，它要求建立一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。 组织的总目标制定以后，就要把它分解落实到下属各部门、各单位、直至员工个人，即目标展开。这一个展开的过程是自上而下的过程。但这一过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，不是最后决定了的目标。 明确组织的作用 理想的情况是实现每个目标和子目标都应有某一个人来负责。注意组织中相关人员的协调能力