某汽车公司精益生产改善案例.pdfVIP

某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案 一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随 着国际能源价格的走高。 原材料价格也持续提高， 但该公司产品价格没能同步反应， 这导致 该公司运营成本上升， 利润率降低。 共次在产品上的竞争愈演愈烈， 导致该公司争取新业务 时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题 : 1 、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为 “孤岛 ”。现场、 库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患 ; 2 、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长 ; 3 、现场管理松散，生产效率低。 该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司 需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。 “没有一个国家可以在低廉 的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势， 但可以通过 精益生产 和精益理念来维系 优势 ”。 二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。 这些活动包括增加价值和不增加价值两部分， 简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交 付的过程。 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘 制现阶段的价值流程图。 通过对现有价值流程图的分析， 找到需要改进的地方并运用精益的 改善工具提出改进方案。 绘制未来改进后的价值流程图， 实施精益生产方式， 验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善 : 1 、 目视化管理 为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信 息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为 : 生产单元控制中心、工厂控制中心，运 营控制中心。 除此之外使用不同颜色定义标识的种类， 对关键的生产控制要素进行颜色标准 化管理。 ①生产单元控制中心 在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班 生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控 制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。 可以对问题立即 采取行动。 ②工厂控制中心 工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。工厂控制中心包括异常发 运、产量、容户投诉、审核结果、持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情 况，为制定工作计划提供依据。 ③运营控制中心 运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业务、部门管理状态的展示。 同时通过运营中心。管理者可以掌握公司的财务情况，销售情况。 ④颜色标识标准化管理 通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部的现场管理和标识提供一个统一的标准。 颜色使用范围定义如下 : 黄色 : 防错夹具、工装 红色 : 不合格品存放区域、器具 粉红 : 特殊操作指导，如质量警报 紫红 : 在制品存放区域、器具 深绿 : 员工培训状态 薰衣草色 : 量具存放区域、器具、校准标签 浅绿 : 过程点检表 橙色 : 边界样件存