如何建设领导人后备梯队资料.docVIP

如何建设领导人后备梯队 对于一家公司来说，要确保长期健康的发展，还有什么比选拔和培养未来领导人更重要呢？可是，尽管不少公司制定了详尽的关键高管候选人名单，指望随时能委之以重任，但仍有许多被认为训练有素的新任领导者由于准备不足而惜败。比如可口可乐公司的道格拉斯？伊韦斯特，以及美泰玩具公司的吉尔？巴拉德，都在出任CEO不久后因无法掌控局面而被迫辞职。 　　伊韦斯特和巴拉德失败的部分原因是，尽管两人至少精通管理的某一个领域，但显然都缺乏更综合性的管理能力。他们的失败并非个案。在本文中，作者根据多家优秀企业的经验总结出五条原则，公司可据此建立继任管理系统，以培养稳定可靠的领导人后备梯队。 　　原则一：专注于发展 　　这里的基本原则是，继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。其他四条原则均以此为基础。传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。 　　原则二：确定关键岗位 　　继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合