美国医院的专科医疗服务战略.DOCVIP

美国医院的专科医疗服务战略 所有的迹象都表明，美国医院的未来在于进一步专科化。但是，要实现这一目标绝非易事。 2008年11月 ? Ramin Baghai, Edward H. Levine, and Saumya S. Sutaria 提供全科医疗服务的综合性医院目前仍然是美国医疗机构的中流砥柱，但它正在饱受抨击。临床医疗极大的复杂性、对医院质量、服务和成本的绩效评估的透明化，以及日趋激烈的市场竞争正在对传统观念发起挑战，这种观念认为，任何医院都可以在范围广泛的各个临床专科医疗领域长袖善舞 1。 以一家平均规模的美国综合性医院为例：它约有160张住院床位，平均每天接待大约100名患者。在任意指定的一天中，该综合医院接诊的具有相似病情的患者可能只有几名。与此形成鲜明对照的是，目前在心脏病、癌症或神经科领域，那些经验丰富、术有专攻的专科医疗机构却生意兴隆：它们每天可以治疗多达几百名患者。“专一化运营”的专科医院以及具有低成本结构、有限的复杂性和范围集中的高质量服务的门诊中心也如雨后春笋般不断涌现。此类竞争对手的出现正在不断抬高综合性医院的绩效标准，在某些情况下，对综合性医院的可持续性也提出了严肃的质疑。 虽然传统的综合性医院在短期内不可能消失，但对于许多此类医院来说，却越来越需要采用一种新的方法——将临床专科医疗服务作为一种组织模式（就像许多企业按业务单元来组织自己的机构一样） 2。专攻少数几个专业学科使医院可以在精心选择的这些学科领域吸引大量患者，并通过专业技能和规模效应获得良好的经济效益。根据我们的经验，那些转型为面向专科医疗的医院生产率不断提高，医疗质量有所改善，医师招聘工作更加有效，市场份额也在扩大。通过确立范围集中的专科医疗服务战略，医院还可以限制它们在非优先专科领域的投资，在从市场营销到新技术开发的多个领域里节省成本。在有些医院里，如果一些医疗设施在任何单一的或综合的医疗服务领域都不太可能达到最小效益规模，院方可能甚至选择将这些设施撤掉。 向专科医疗服务转型并不仅仅只是在业务计划和企业战略中引入一个新名词或空洞的概念。全面实施专科医疗服务战略需要在组织机构、激励计划、医师关系、业务发展以及在许多支持性职能上（包括IT技术和人力资源）进行真正的变革。为了能在确定重点发展哪些专业学科方面做出明智的决策，医院必须对自己的经济状况和竞争环境有深入透彻的了解。此外，以面向专科医疗服务的方式运营一家医院时，需要采用新的方法来招聘临床医务人员，设法使他们的利益与医院的利益保持一致，并用新的方法来衡量是否取得了成功。那些已经获得成功的医院——无论是不是非营利性医疗机构——都能在医疗质量、运营成本和服务效率上大为改观，同时也能避免使自己变为专科医院、关闭本院的急诊室，或者降低为所在社区提供医疗服务的水平。此外，它们还将成为更有力的市场竞争者。 三个案例 很少有医院已经充分发掘了向专科医疗服务转型的全部潜力。有许多问题会使这种转型变得十分复杂，其中包括：需要努力重新调整医院的结构和体系；领导层需要承担对变革流程的管理责任；难以收集到支持正确决策所需要的高质量数据；以及许多职工和医师对风险的反感。耐心也是必不可少的——许多变革可能几个月甚至几年也难以见到成果。 正如对三个匿名案例的研究表明的那样，提供全科医疗服务的医院在开发一种专科医疗服务模式时，面临着一系列挑战和机遇。这三个组织已经陷于资源严重不足和患者数量不断减少的恶性循环之中，并且提供高质量医疗以及为所在社区居民提供他们最需要的服务的能力也有所下降。 这种恶性循环通常是从公众可以获得有关医院质量和定价的公开信息开始的，这种信息使保险公司和患者更加具有价值意识，并推动了能够吸引最有价值患者的专科医疗竞争者崭露头角。此外，争夺训练有素的高水平医师的竞争也愈演愈烈，这些医师将对专科医院和专一化运营的医院进行投资并参与其工作看作是越来越具有吸引力的职业选择。在最近一次有250名心脏病诊所经理参加的集会上，大约70％的经理都表示，他们的诊所已经被专一化运营或从事专科医疗的医院集团所收购，或者已经进入了收购谈判阶段。同时，加入美国联邦医疗保险、公共医疗补助和商业医疗保险的患者的费用报销率也并未像医院向他们提供治疗的成本那样快速攀升。 一个小型医院系统 “Capitol City健康网络（CCHN）”要为三家各自独立的下属医院周边地区的100万居民提供医疗服务，2006年，它在该市患者就诊病例中占有55％的份额。每一家CCHN下属医院都自行决定提供何种医疗服务，其结果是互相重复设置和规模不足。例如，所有这三家医院都提供心脏直视手术，互相重复设置的结果是每家医院每年实施的此类手术还不足100例，远远达不到维持外科医生和辅助人员的临床能力所需的300～400例手术的要求，手术并发症和死亡率