明达集团绩效考核制度终.doc

精选资料 PAGE 可修改编辑 fillin请输入文件封面标题 明达集团亚太分部 绩效考核制度 二零零二年七月 目 录 TOC \o 1-1 \h \z \u 第一章 总则 1 第二章 绩效考核的对象和周期 2 第三章 绩效考核要素设立的原则 3 第四章 绩效考核的程序 5 第五章 绩效考核的维度和评定 6 第六章 部门考核 9 第七章 附 则 10 附件1：考核指标定义表 11 附件2：考核权重分布表 14 附表3：明达各岗位综合考核表 15 附件4：员工申诉表 19 附件5：员工申诉处理记录表 20 总则 目的 为在加拿大明达集团亚太分部（以下简称集团公司或公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 原则 绩效考核尽可能支持集团公司战略和文化； 通过绩效考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； 以正激励为主，负激励为辅； 适用范围 本制度适用于集团公司全体员工的绩效考核。 绩效考核的对象和周期 绩效考核对象为明达集团亚太分部总部、置业公司、物业公司和工业公司全体员工。 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 月度绩效考核过程采用上级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；对直接下级有考核权的中高层管理者有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。 绩效考核周期 集团公司公司所有员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当月考核期；年终考核为对全年的综合考核。 绩效考核的组织管理 考核工作由行政人事部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至行政人事部存档，考核打分不公开。  绩效考核要素设立的原则 任务绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 任务绩效目标设立的步骤 由总裁会同管委会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由管委会批准后作为公司年度总目标加以实施。 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总裁、总经理协商，确定部门年内每月工作绩效考核目标。 公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作绩效考核目标。 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《岗位任务绩效指标》。 工作能力目标设立的要求 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力考核分为：团队合作、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、应变能力、知识能力。指标定义详见 HYPERLINK 附件1的表1-1。 工作态度目标设立的要求 指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见 HYPERLINK 附件1的表1-2。  绩效考核的程序 月度初制定月度目标计划 被考评人于月初2日前，对照本岗位《职位说明书》和《岗位任务绩效指标》填写本岗位考核指标。 直接上级就月度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写《明达各岗位综合考核表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考评依据。 考评双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《明达各岗位综合考核表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 员工自评及述职： 月度结束后，次月2日前，被考评人对照《职位说明书》和其相应的《明达各岗位综合考核表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《明达各岗位综合考核表》中完成情况部分，并与下一月度的《明达各岗位综合考核表》一同交直接上级 评价： 直接上级就任务绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。 直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《明达各岗位综合考核表》中填写考核评分部分内容（评分不公开）。 直接上级对被考评人考评得分进行