从技术走向管理-曾江涛.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 步骤6：评估解决方案 根据计划检查实际实施时间 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性 评估是否已产生预期结果，有无不良影响 新方法标准化 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计 对其他人就新的标准化的方法进行培训 解决下一问题 系统解决问题的 6 步法 标准化 发现问题，确定目标 分析问题 提出潜 在的解 决方案 选择并规划解决方案 实施解 决方案 评估解决方案 P D C A 6 1 2 5 4 3 A程序 B管理 C突发事件 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 放松学员的紧张心理 告诉学员准备做什么？为什么？ 示范给学员看如何做 请学员跟着做（step by step） 让学员独自做 学员实际操作 观察，改善，赞美 OJT在岗培育方法 职场两把剑 一把杀不能再学习、成长的人 一把杀不培养部属的人 2 如何进行目标和绩效管理 3 1 第三部分 中高层干部如何管理好工作 如何分析与解决工作中的问题 第一讲 如何进行目标与绩效管理 目标的意义 1. 如何制定目标 2. 什么是绩效考核 3. 绩效管理的流程和要点 4. 绩效考核 定期对部门或个人的工作表现和结果进行定量评估 部属绩效 态 度 知 识 技 能 部属绩效考核的冰山全貌 考核内容 能力 业绩 态度 绩效考核的内容 要素 业绩 能力 态度 一般权重 70% 20% 10% 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。 业绩、能力、态度在考核中的权重 绩效管理的流程 考核 奖励或处罚 面谈 分析 原因 寻找改进方法 绩效管理的新理念 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程 正确认识问题 1. 如何有效发现问题 2. 解决问题的方法和步骤 3. 第二讲 如何分析与解决工作中的问题 一天、林经理上班后将刘维隆叫去，问道：你早上来上班时，有没有到办公室四处看看？刘答道：有啊！林经理又问道：那你是否发现有什幺问题？刘答道：没有啊！！林经理听闻此言，很生气的说：怎幺没有问题？会议室椅子乱七八糟、签约室的茶杯没收．．．．．．．一大堆问题，你竟然说没发现问题！！ 刘维隆只有去巡视，却没有发现问题，因为每个人的标准不同－－首先要有问题意识。 所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题。 故事一 标准/目标 现象/现状 问 题 差异 （差距） 如果工作没有明确的标准，就很难去发现工作上是否有问题，是否合乎标准。 问题是什么 刘维隆被削后第二天上班前，就四处去巡视，发现一大堆问题，于是他就随手记录下来。上班后，林经理又把刘维隆找去询问：你今天有去四处看看吗？刘维隆答道：有。林经理又问道：那你发现什幺问题？刘维隆答道：发现很多问题，例如：报纸没放回报架、会议室白板没擦．．．．等很多问题。林经理说：我刚刚去看过，为什么东西还是像你说的情况一样？ 刘维隆只去记录每个问题点，但却没有进一步的行动，发现问题后要有解决的意愿与动机。 故事二 刘维隆有了前两次的经验，于是当他又去巡视办公室时，赫然发现地上有一滩水，于是立刻去擦拭干净。 故事三 具有责任感 对工作认真 加强专业能力 广阔的视野，多学科知识 不受常识左右 相反的常识 如何培养发现问题的能力 Man人员 Machine机器设备 Material材料 4M1E Method方法 Environment环境 发现问题的方法—4M1E法 解决问题的迷思 解决问题的常见误区　 ? 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策； ? 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析； ? 试图自己解决问题，未能让相应的人员参与问题的解决； ? 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录； ? 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”。 深谋 远虑型 防止 再犯型 追赶 问题型 满足 现状型 预防 发生型 解决 问题型 解决问题的六个层次 解决问题的方法 问题 问题 解决方法 （一劳