戴尔直销模式和虚拟一体化.doc

戴尔直销模式和虚拟一体化 迈克·戴尔于1984年在寝室里独创了电脑业务的想法，即：越过个人电脑 销售渠道中的供应商，向最终用户直接销售，按用户定单生产电脑。这个想法，现在称之为“直销企业模式”。它消除了库存成本和再销售费用。在戴尔成立戴尔电脑公司时，这个模式的其他优点还不明显。“你实际上需要与顾客建立关系”，迈克·戴尔解释道，“而这可以产生非常有价值的信息，反过来可以使我们平衡与供应商与顾客的关系。把这些信息和技术结合起来，你就有了对全球主要公司的基本企业模式进行革新的基础设施。” 戴尔电脑的模式，包括根据市场上现有的部件组装电脑。不参与生产计算机部件，使戴尔消除了拥有资产的负担和研究开发风险，也不需管理大量雇员。生产和开发风险在几个供应商间分摊，而不是由公司内部执行这些功能，使戴尔可以更快速地成长。 戴尔在使传统供应链中的供应商、生产商和最终用户之间的界线模糊化的过程中，所采用的技术和信息被称为“虚拟一体化”。在一个传统的电脑公司中，如数字电脑公司，流程是纵向一体化的，即据有的研究、开发、制造、分销都在公司内进行，这要求很高的沟通和能力水平，能够根据公司与用户的交互情况开发产品。缺点在于开发的成本高、风险高，公司拥有一些很不稳定的资产。为了集成公司的优势，戴尔对待供应商和服务提供商就好像它们是公司内部的成员似的。它们的系统与戴尔的系统实时联接，它们的员工参与设计小组和产品上市。新技术使分离设计数据库和方法，以及加快市场化速度成为可能，从而增强了合作的经济激励机制。 戴尔计算库存速度。为了达到这个目的，每个部件都印有日期章。由于部件的生命周期很短，在快速发展的个人电脑行业设置库存，其风险很高。在某些情况下，比如索尼显示器，戴尔并没有库存，而是让UPS或空中 快递从索尼的墨西哥工厂装运显示器，在戴尔的德州澳斯汀工厂装配电脑，然后把它们发送给顾客。戴尔的供应商从实时的需求信息中受益，戴尔还向其承诺购买一定水平的产品，结果很不错。当康柏、IBM和惠普在1998年底宣布，将部分模仿戴尔的商业模式计划和各种各样的按定单生产的计划时，他们面临着转型的困难。大部分公司，向4星期的库存水平目标努力，而戴尔仅有8天的库存，它一年可以周转库存41次。 戴尔对顾客群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置，对大型用户提供支持，它也可以按顾客要求装载标准软件，在机器上贴上资产条形码。对于一些用户，戴尔有现场小组，协助采购个人电脑并提供服务。“虚拟一体化隐含的整体观念就是，可以让你比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。”而且同时，它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流，跟踪技术趋势，而尽量超前于变化，甚至创造变化，改变变化