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7．4．2 小组/部门层面的奖励制度 1、斯坎伦计划 斯坎伦计划的目的是减少员工劳动力成本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为： 员工奖金=节约成本*75% =（标准工资成本-实际工资成本）*75% =（商品产值*工资成本占商品产值百分比-实际工资成本）*75% 其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。 2、拉克计划 拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。 3、现付制 现付制通常将所实现利润按预定部分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。 4、递延式滚存制 递延或滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。 5、现付与递延结合制 即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工帐户，留待将来支付，它既保证了对员工有现实的激励作用，而且还为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。 7．4．3企业层面的奖励制度 企业层面的奖励制度多采用利润分享的形式。当企业的利润超过某个预定的水平时，而将部分利润与全体员工分享。分享的形式包括发放现金、拨作退休金积累或发放企业股票。在目前，股票奖励制主要有两种形式： 一是股票折扣优惠制，即员工可按股票市场价格折扣，优惠买进本公司股票。二是股票期权奖励制，即员工拥有优惠购买或不购买公司股票的权力。 利润分享旨在鼓励努力的员工，帮助企业赚取利润，加强员工对企业的投入感和提高他们继续留在企业工作的可能性。利润分享较宜用在劳资关系良好的企业、小型企业或适用在行政管理人员身上。 7．4．4奖励性可变薪酬制度的设计与实施 可变薪酬制度的设计与实施可以遵循以下步骤： 1、体系设计的准备过程 由于任何组织变革一开始就会面临很多障碍，所以可变薪酬体系的设计与实施必须有充分的准备，准备的过程有以下几步： 第一步，让管理层及其他风险承担者尽量详细地了解可变薪酬。 第二步，决定可变薪酬是否能对组织的经营成果产生积极的影响，即是否与企业和组织战略相适应。 第三步，确定可变薪酬计划的参与者。 第四步，明确小组界限。奖金应该以整个公司的业绩为基础还是以一个业务单元（例如一个部门或子公司）或工作团队为基础？ 第五步，试行可变薪酬计划。先在一个或几个工作地点试行可变薪酬计划。 第六步，评价组织准备的充分性。准备是否充分涉及的因素有：管理层对变革的责任感，员工的参与，信息分享方式，员工的信任，团队合作的范围，就业稳定性，变革的可接受性，以及经营状况。 第七步，设计过程决策，包括选择设计小组，确立指导方针和程序，与企业内其他成员、高级经理沟通获取支持等过程。 2．选择基本计算公式 计算公式是可变薪酬制度的核心，因为它确立了需要改善哪些类型的业绩，这种改善将为参与的员工提供报酬。公式的选择分为以下几步： 第一步，回顾管理层的商业计划、发展战略、期望和设计原则。 第二步，确认适合加入可变薪酬计划的业绩变量。变量的选择标准包括：对企业的重要性、员工的可控性、影响的广泛性。 第三步，决定基本的公式类型。基本的公式类型包括：现金利润分享，收益分享和目标分享。 3．奖励性可变薪酬在实施中常见的问题 我国企业目前实行的可变薪酬主要是以个人层面为主的奖金制度，小组层面、部门层面和企业层面的奖励较少，利润分享计划和收益分享计划更是鲜见，这是我国企业在奖励制度设计中存在的最大不足。另外，在实行奖励计划时也常常存在以下问题： （1）奖励福利化，即把奖金作为一种福利性待遇支付给员工； （2）奖励平均化，即奖金人人皆有，人人一样； （3）奖励工资化，即企业将奖金的数额固定并且每月定期与工资一起支付； （4）奖励职务化，即奖金按照职务等级高低发放，而不看工作绩效的差异； （5）奖励人情化，即奖金的支付受到人情关系的影响，如管理者按照自己的喜好和印象奖励其下属，或由员工相互评选先进来给予奖励。表面上看，由员工评选先进的办法似乎很民主。但是并不科学，有违奖励的本质。因为企业奖励的目的是酬报和激励员工的工作绩效，而不是考核员工相互间的关系。 7．5 福利制度 员工福利制度是指企业内的所有间接报酬，包括