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企业领导干部培训效果评估机制的建立 摘要：培训效果评估体系的建立是一项复杂的工作，本文尝试将其研究领域聚焦在国有资产管理型企业中层管理人员这一比较有价值的领域上，主要研究了C公司在干部培训效果评估机制中问题，并提出对策。 关键词：领导干部；评估；机制 前言 随着我国市场经济体制不断深化，培训已成为现代企业人力资源领域重要组成模块之一，越来越多的企业把培训看作是选拔人才、培育人才、发展人才的重要途径，同时现代社会大力倡导“终身教育”理念，因此企业在培训中投入了大量人力物力。培训是一个由培训需求分析、培训计划拟定、培训计划实施和培训效果评估所组成的完整系统，许多企业在整个过程中往往重执行而轻评估，评估中又是重表面而轻实质。根据前程无忧人力资源研究中心2013 年 5 月发布的一份企业培训效果评估调查报告显示：在针对 336 家企业的调查中，有超过 7 成的企业培训效果评估的整体情况不尽如人意，其中 6 成企业只做简单评估而缺乏深入评估，还有 2.6%的企业几乎不会进行任何培训效果的评估；只有不到 3 成的企业培训效果评估完成较好，其中5.3%的企业能保证做全面深入的评估，另有23.4%的企业会对重要的专业培训做全面深入的评估。从培训效果评估的完善程度来看，按照企业背景排名依次是外资企业、合资企业、国有企业、民营企业，规模越大的企业培训效果评估情况越好，但整体评估现状仍然差强人意。忽视培训效果评估会造成以下不利影响：一，企业高层不知道培训成本付出之后能够得到何种收益；二，培训经理不能根据以往培训收益情况向决策层争取更多的培训经费；三，培训经理无法知道下属的工作成绩如何；四，独立的培训师无法了解学员掌握课程情况，也就无法有效提供符合培训需求的专业内容，或是下次更换更好的培训方法；五，学员无法客观评判培训给他们带来的进步，甚至可能会削减学员参与培训的热情。 培训效果评估中最经典也是应用范围最广的是柯式四层次模型，雷蒙德·A·诺伊在著作《雇员培训与开发》中对企业使用该种方法的情况进行了调研，发现 86%的企业在做反应层面的评估，71%的企业做到了学习层面的评估，行为层面评估占 65%，而做到结果层面的只有 49%。一次好的培训效果评估过程是漫长而繁琐的，所以大部分企业都对其流于形式，但这并不能成为不进行培训效果评估的借口。有效的培训效果评估能够为企业带来以下收益：一，使培训部门看到硬件保障性工作中还有哪些不足之处，以便今后改之；二，使培训师对自身授课效果和学员学习成绩有一个完整了解，以便更好调整或保持授课方案；三，使企业管理者对培训后的员工工作行为和工作业绩是否真正改善或提升有充分认知，对于控制培训成本与肯定培训部门工作有着积极的促进作用。 对中层管理人员进行的培训属于管理类培训的范畴，受训者在企业的运营中占有特殊地位，对企业的经营起到了承上启下的桥梁式作用，因此对该人群的培训效果评估工作更是不能忽视，他们决定了公司的整体绩效和企业未来长远的发展情况。国有资产管理公司在我国的金融系统中占有特殊位置，属于非银行类金融机构。1999 年成立的负责处理四大国有银行不良资产的四家国有资产管理公司，为我国银行业的健康发展起到了功不可没的作用。也第一次将“资产管理公司”这一类型企业带入了大众视线。进入新世纪，更多以管理“优良资产”为主业的国有资产管理型企业相继成立，多以总公司二级或三级单位形式存在，之前专门负责处理不良资产的资产管理公司也将业务重心转向直投领域。因此这一类型企业对我国国有资产的保值增值，对金融体制的业务创新都有着不容忽视的作用。 本研究实例 C 公司为国有资产管理公司，如今已发展成为一家拥有多家平台公司的金融集团型企业。其总公司共有员工 1600余人，中层管理人员占 15%左右，每年都会定期组织中层管理人员到知名高校进行管理类培训，培训效果评估也交由高校代评，但评估横向纵向广度与深度始终有限，公司高层对效果评估分析也并不满意。并且纵观国有资产管理公司，也确实需要一套专门为其中层管理人员设计的培训效果评估体系，加以合理运用，以改善其评估弱、评估难、评估不到位的现状。 二、C公司培训效果评估存在问题 第一，学员对于培训组织和硬件保障及培训师传导能力方面评价较高，这说明 C公司培训处员工前期准备工作和合作机构培训师遴选工作得到了肯定，学员对老师的授课能力表示认可。那么这两方面的工作风格和态度都应继续保留和发扬，并与有实力的高校培训机构保持长久的合作关系，并可以考虑与其共同开发持续性培训课程，满足学员对于知识深度和广度的进一步要求。 第二，培训课程与内容层面的评估有一定的争议性，无论是指标体系的数据反映还是访谈与自我鉴定的文字表述，学员都认为课程与内容不够贴合中后台人员的本职工作，前台业务方面的内容对这部分人来说所占比重过大，而他们更希望