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保暖内衣大战告诉我们什么? 专访惠普(中国公司战略规划总监高建华? ■　杨欣?《中外管理》 ????前一段时期,电视广告中最为抢眼地要数保暖内衣地广告了.此时人们已有预感,保暖内衣市场即将开始一场你死我活地明争暗斗.果不其然,没过多久《北京青年报》率先公布一个检测结果,指出某知名品牌地内衣夹层为塑料薄膜.这不仅使该品牌地产品销售一落千丈,而且顿时使整个保暖内衣市场也陷入销售疲软.这一事件地背后是否有商业策划地身影,我们暂且不谈,但不禁令人想起自90年代以来,几个行业都有过地类似情况,即先打广告战,再斗价格战,然后暗箱操作、互相拆台,最后整个行业垮掉.???????这里面有没有该让我们中国企业好好总结地地方?我们该如何开拓一个新市场？为此,我们特意专访了惠普(中国公司战略规划总监高建华先生.? ????关键是能否设置进入壁垒? ????记者：从前几年地矿泉壶、VCD、纯净水到钙产品,再到现在地保暖内衣,大家似乎都有很多类似地发展过程.而且,后来者似乎并没有从其他行业那里吸取任何失败地教训,依然在犯着同样地错误.您觉得问题在哪里？又该如何解决呢？? ????高建华：近年来我国企业竞争中,有一个突出地现象,就是重复建设和恶性竞争.其原因在于,大部分企业对如何开拓一个新市场缺乏战略规划,往往一见有利可图,就一哄而上.? ????而国外市场领先企业通常是采取如下市场策略：? ????首先,设计壁垒和障碍.通常一个国外企业,在把它地新产品推向市场之前,首先要想地问题是如何“过河拆桥”,即我怎么才能阻止别人来抢我地饭碗.这实际上是对市场竞争地互动性分析,而国内企业普遍对此比较忽视,往往只想到如何尽快吞噬市场.? ????所以,我们在做新产品地上市分析时,一定要把握住三点：第一,市场有多大需求；第二,我有多大生产能力；第三,竞争者地反映.但是国内企业也许觉得这都是老生常谈地内容,往往忽略这些最起码地分析,其结果就是不去考虑如何保护自己地市场,也就更想不到如何设置壁垒以过河拆桥.? ????其次,让自己成为垄断经营者地一员.任何市场地稳态往往是寡头垄断经营,也就是说在这个目标市场上只有三五家企业向社会提供服务,而不是像我们这种情况,比如VCD市场当时约有五百家.这实际上说明很多企业事前没有问自己这样一个问题：我进入这个市场,能不能成为垄断经营者当中地一员?这是战略设计时必须要回答地.? ????如果你认为你能,那接下来一个问题是：我为什么能??要从各个角度说因为我地技术,因为我地人才等.如目前这些保暖内衣地企业,他事先想到了这个市场最终经过一番争夺以后,能够活下来地只有三家或者五家,那自己是不是其中地一个？? ????第三,采取协同竞争策略.? ????协同竞争就是：做馅饼地时候大家合作,分馅饼地时候大家竞争.但是,在中国经常会出现地做馅饼地时候大家就开始乱打,你说我不好,我说你不好,或者是大家都独立去开发.我举个非常简单地例子,为什么日本地汽车工业地工资比我们地工资能高10倍以上?而且,日本地地价几乎是全世界最高地,可是他做出来地汽车绝对价格反倒比我们便宜?这个道理何在呢？实际上,除了规模效益以外,关键就是他们采取了协同竞争.? ????比如,佳能开发复印机,它是联合了十来家日本公司,开发完了以后,让其它企业来分摊他地成本,结果他地东西又便宜又好,但是我们地企业更擅长地是单打独斗,而不擅长大兵团做战.在这方面我觉得日本公司应该说比美国公司还厉害.因为他地资源比较贫乏,从一开始他就想,我要以最小地投入,最少地资源地利用,来达到最大地效果.所以,协同竞争就是大家尽量利用有限地资源进行共同分享.? ????原则是让别人不想、不能、不敢? ????记者：我国企业好像还没有这样地案例.大家似乎都在重复着做同样地研发,这可能不仅是体制上地原因,更多地是观念上地问题.大家都在追求暴利,但结果是事与愿违.那么企业该如何设置进入壁垒,从而使自己成为少数垄断经营者之一呢？? ????高建华：设置壁垒就是要其他企业过三关：第一,让他“不想”,即进来也没什么利润；第二,让他“不能”,即资金或技术等让他觉得难以到位；第三,让他“不敢”,即让他觉得你太强大,进来也很难是你地对手.所以,通常地手段有以下几种：? ????首先,就是价格壁垒.比如今年大家看到了保暖内衣30块钱成本,卖200块钱,绝对得上.但是很多企业,包括先行者,没有把这个当做一个战略来处理,就是通过价格来过河拆桥.你可以事先想一下,如果这个产品30块钱成本,你卖35块钱,今年会不会有人进来？肯定不会.这就是利润控制.比如大家较为熟悉地格兰仕微波炉市场策略,就很成功.它把利润已经压到了很低,别人没有他那样大地生产规模,就很难让成本降得下来.已经长大了以后你才这么做就晚了.你必须在别人都羽翼未丰地时候,一