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第五章 供应链的协调 2 4 主要内容 5.1 供应链失调及其牛鞭效应 5.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 5.3 目标不一致问题的协调 5 5.1 供应链失调及其牛鞭效应 5.1.1供应链失调的原因 5.1.2牛鞭效应及其分析 5.1.3供应链失调对经营业绩的影响 6 5.1.1供应链失调的原因 由于供应链不同环节的目标互相冲突或供应链受到的不确定性因素的影响。 7 目标不一致问题将在第三节中讨论，本节先讨论不确定性因素。 在供应链中存在大量的不确定性，这些不确定性主要来源于： 供应商供货的不确定性 生产过程的不确定性 客户需求的不确定性 8 多种多样的不确定性会对供应链产生巨大的影响。即使一条供应链已经被很好地整合，如果不对不确定性加以处理和防范，也会导致利润下降。因此，针对不确定性的对策是很重要的，本书已在前面几章中从供应链具体运作的各个方面讨论了解决对策。 9 供应链失调的结果就会导致牛鞭效应，或称“长鞭效应”，即供应链的需求波动放大效应。 牛鞭效应的量化表述为：向供应商订单量的需求波动（方差）要大于向最终消费者销售量的波动（方差），并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。 （Bullwhip Effect） 5.1.2牛鞭效应及其分析 10 宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应 11 牛鞭效应的衡量 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象 VAR(D)VAR(Q1)VAR(Q2)VAR(Q3) VAR(Q1)/VAR(D)1，VAR(Q2)/VAR(Q1)1，VAR(Q3)/VAR(Q2)1 结果 在整个供应链中有大量的库存 上级的库存大于下级的库存 12 二、牛鞭效应的原因 库存管理和需求预测的方法 库存控制的方法：最大-最小库存法 预测总是不准确的，更何况用下一级的订单量来预测需求 提前期 提前期越长，订货量越大，供应链反应速度越慢 批量订货 间歇型的批量订单 价格波动 促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 经济波动与预期性订货 零售商倾向在缺货期扩大订货量 13 三、牛鞭效应的理论基础 假设零售商用(s,S)订货策略 零售商用最近的p个需求来估计当期的平均需求 供应商用零售商最近的p个订单数据来估计零售商的需求 订货量Q的方差与需求D的方差与之比反映了牛鞭效应的大小： 提前期L=0，牛鞭效应为零； 提前期L越大，VAR(Q)越大于VAR(D),牛鞭效应越大； 抽样数据量p越小，牛鞭效应越大 14 四、多级信息分散的供应链的牛鞭效应 每级用前级的订单的方差来确定订单量 牛鞭效应为方差比VAR(Qk-1)/VAR(D) 分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系 级数越大，牛鞭效应也越大 15 五、集中需求信息对牛鞭效应的影响 每一级向上一级提供订单与零售商的需求预测信息D 每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量 牛鞭效应为： 集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例： 16 六、需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响 分散信息的供应链： 牛鞭效应与级数成指数关系 集中信息的供应链 牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例 结论： 集中信息能显著减少牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应 17 七、牛鞭效应对供应链经营业绩的影响 业绩衡量指标 牛鞭效应的影响 生产成本 增加 库存成本 增加 补给供货期 增加 运输成本 增加 送货进货的劳动力成本 增加 产品供给水平 降低 各种关系 恶化 结论：牛鞭效应对供应链的运营业绩有较大负面影响。它增加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下降。 18 八、减少牛鞭效应的手段 管理创新有关的手段（业务流程） 减少供应链的级数 再造物流网络构造 缩短提前期 订单处理的周期 生产运输提前期 减少不确定性 集中需求信息（在订单流上附上需求预测信息流） 战略伙伴 供应商管理库存 降低变动性 天天低价策略 19 5.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 5.2.1供应链协调中的障碍因素 5.2.2实现协调的管理杠杆 20 5.2.1供应链协调中的障碍因素 信息传递障碍 （1）按照订单而不是顾客需求进行预测 （2）信息无法共享 运营障碍 （1）大批量订购 （2）补给供货期延长 （3）定量配给和短缺之间的博弈 定价障碍 （1）批量折扣 （2）价格波动 行为障碍 激励障碍 （1）供应链职能部门或企业的局部最优化 （2）销售人员激励 21 行为障碍 行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。一些行为障碍如下： （1）供应链的每个企业只是局部看待自身行为，而未考虑自身行为对其他企业所造成的影响。 （2）供应链的不同企业只对眼前局部形势做出反应，而未能追根溯源。 （3）按照局部性分