第六章 国际市场入模式.pptVIP

华立并购案例 华立并购 2001年8月,华立集团宣布收购PHILIP集团CDMA手机的核心部门以及所有的知识产权. 在基础上组建美国华立通信集团公司. 华立在移动通讯产业毫无经验,通过并购进入. 1999年,PHILIP收购美国VMSI公司,开始进入CDMA芯片的制造领域. PHILIP 陆续投入4亿多美圆收购和研发,拥有一整套实验设备,人员和技术成果,成为全球三家销售CDMA芯片组的公司之一. 2001年,PHILIP 宣布,通过与美国高通达成的专利互换协议,已永久掌握CDMA手机的核心芯片技术. PHILIP重金进入CDMA 领域的目的是看中中国联通将推出的CDMA 业务及巨大的市场空间. 2001年5月,联通计划迟迟未落地,全求半导体产业出现整体下滑,世界电信也委靡,PHILIP半导体出现巨额亏损,为了保证其半导体核心技术的发展,PHILIP决定放弃应用和终端产品,将GSM卖给中国电子,CDMA 卖给华立. 在北大纵横管理咨询公司的帮助下,华立承诺以美国式的收购:公司不搬走,工资，体制和管理框架不变. 收购后公司保留和强化了本土化策略:从CEO到CTO都是美国人,所有的管理和经营都按照美国的惯例来做,4年的期权计划,几乎海外的所有员工和公司都续约. 以韩国为鉴,确定商业模式 韩国人也并不掌握CDMA的核心,但韩国CDMA 厂商在中国兜售CDMA 手机一揽子解决方案,简直现成到家,韩式风格又很贴近中国市场,很受欢迎. 华立的商业模式是:华立不做手机成品,只为手机制造厂提供专用芯片和整套解技术解决方案. … 2002年,华立为波导的CDMA C18规划了整体解决方案. 华立CDMA 的业务的短板: 1.技术半条腿:PHILIP和高通关于CDMA芯片还有一些秘密的交叉协议和授权协议,在华立收购的PHILIP CDMA 业务构成中,很多专利必须通过期待PHILIP与高通进行西的交叉授权才可以获得最新的CDMA 专利.华立收购的技术只包括CDMA95A和2000 1X等阶段技术,而与3G有关的CDMA 专利还都控制在美国高通手里. 2.脆弱的资金链:收购价格,维持华立通讯在美,加的运作每月要付出约100万美圆,四年已付出8000万美圆,在TD-SCDMA上投入2亿美圆.还要继续投入. 3.在研发和应用之间的艰难考验:在三种3G技术标准中,TD-SCDMA标准是中国独自制定的,华立是此联盟的八家公司之一,负责芯片,但国内3G市场一直不开放,华立要在研发上持续投入. 点评: 1.华立收购PHILIP CDMA 业务是典型的通过收购公司以获取其核心技术的并购,同时也是一个通过并购进入新行业的案例. 2.对获取技术的并购,需要关注所获取技术的复杂性和不确定性.技术复杂性增加了整合的难度,要求并购者对目标技术有充分的了解,才能降低技术复杂性所带来的风险.华立作为手机外行,对CDMA 手机核心技术的复杂性并没有深入了解,在并购前，没有从技术角度对PHILIP CDMA 研发部门进行认真仔细的评估,只是凭直觉认为是收购机会,以致后来才发现PHILIP和高通的专利互换协议,不使用第三者,收购的技术主要是2G技术. 3.技术的不确定性指的是市场应用前景的不确定.中国政府虽然许诺支持华立,但不可能因为华立而改变点心技术的应用推广步伐.技术不确定性加大了华立并购和经营的困难. 4.通过并购进入新业务不仅要弄清楚并购为什么要出让,并购对象能给并购者带来什么价值,更重要的是并购者能给并购对象带来什么价值. 5.在对一个新行业还没有感觉的情况下,通过并购一个亏损企业进入,而又不能为其提供有效价值,这反映出华立在公司层面的战略并不清晰;对并购对象的优劣不清楚,如何确立新的经营战略摆脱困境不清楚,知识一味地输入资金,反映华立在业务层面的竞争战略存在问题. 需要在清晰的公司战略和业务战略层面考虑并购 案例研究 中国企业进入国际市场成功或失败的案例 (出口/契约/FDI/MA) * 投资式进入模式的最大特点是股权参与，因而也得到了对目标国市场和生产经营活动的更大的管理控制权。 较多的动用公司资源，在目标国的卷入的深度和广度大，具有较大的管理难度，较少的灵活性和较大的风险。 (1)．企业新建 企业新建是指投资者在东道国建立新公司或新工厂、形成新的经营实体的投资形式。 (2)．企业并购 企业购并是指投资者通过市场购买东道国现有企业的股权或资产，从而进入目标市场的投资行为。 新建与并购海外企业利弊比较 新 建 并 购 有利方面 不利方面 有利方面 不利方面 东道国政策的限制较少 创建比并购手续简单 合资企业常会享受优惠政策 后续工作比并购简单 建设周期较长 需新建销售渠道 商标、信誉、市场开发具有较