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考核体系沟通培训 会议目的 考核思路简介 考核思路意见沟通 考核工作任务安排 绩效管理与绩效考核 绩效管理： 为推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为，并帮助组织形成所预期的利益与产出而开展的全部管理活动和过程。包括绩效计划（目标管理）、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈及绩效改进的全过程。 绩效考核（又叫绩效评估）： 管理者用系统、科学的方法来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的过程，是绩效管理的重要环节。 绩效考核的目的 为部门和员工提供价值导向，为实现公司目标、部门目标提供保证 通过绩效考核告诉部门和员工公司鼓励什么，反对什么，从而逐步形成公司的价值体系。 通过绩效考核让员工更加清楚地了解公司对部门、员工的目标要求，确保员工的个人目标与部门目标、公司目标保持一致，最终为实现公司目标提供保证； 客观评价部门业绩和员工业绩，为绩效工资分配、工资晋级、职位晋升等提供依据 促进内部公平和员工激励，提高员工积极性 为员工提供及时的绩效反馈，使员工的工作成绩能得到及时的肯定，以增强其信心。对工作中的不足也能及时发现，以便加以改进。 加强部门及员工间的协作，提高效率 培训需求发现、员工职业生涯发展等目的 通过绩效考核找出部门或员工的工作结果与目标要求之间的差距，帮助部门或员工制订自我改进计划，并为员工培训、员工职业生涯发展等提供指导和依据。 考核体系的设计原则 绩效导向原则：优秀的考核体系必然具有明显的绩效导向功能。即在既定的绩效工资分配总额下，业绩优秀的部门和员工的绩效工资必然比业绩较差的部门或员工的绩效工资高。 可操作原则：这个原则要求我们在设计每个定量指标时，必须考虑指标的可计划性（期初可制订明确的计划）、可统计性（期间有详细有效的统计数据）与可考核性（有考核主体负责指标的考核，并能出具考核数据）。 相对公平原则：任何考核均不可能做到绝对公平和全面公平，因此，我们在设计考核方案时，只考核了主要的、关键的和核心的职责和价值内容，反映总体上的、主要的、大面积的基本公平。我们需要特别注意以下两个方面： 不要纠缠于细枝末节； 不要追求重要指标的数量和强求指标的全部量化； 有效性原则： 尽量选取考核结果为正常工作结果的指标，而不需要另外增设专人或进行专门组织(当然基本职能不具备的必须建全)。 尽量让指标的考核关系与工作职责的监督控制关系一致，即“谁计划、谁控制、谁考核”的原则，以减少考核工作的资源占用，提高考核的有效性。 设计思路 考核内容上，过程考核与结果考核，业绩考核、态度考核与能力考核相结合。 考核周期上，月度考核与年度考核相结合 考核手段上，现金奖罚或分值奖罚结合，并且体现公司价值导向，尽量奖罚对称。 在考核方法上，定性考核与定量考核相结合，单项考核与整体考核结合。 按考核对象分的三类考核 部门考核：包括工作计划、定量KPI指标、部门工作满意度等。决定一次分配的部门绩效工资总额；部门考核表 部门经理考核：包括部门考核成绩、360度满意度、工作能力（年度）等。决定部门经理绩效工资、职位晋升、工资晋级、奖励等。部门经理考核表 员工考核：包括工作负荷度、岗位工作计划与岗位KPI指标、工作态度、工作能力（年度）。决定二次分配的员工绩效工资、职位晋升、工资晋级、奖励等。员工考核表 按考核周期分的二类考核 月度考核：包括部门/岗位工作计划、KPI指标、满意度、工作态度和其它月度奖罚。考核结果影响月度绩效工资、年度考核成绩； 年度考核：包括工作能力等月度无法反映工作成果或效果的内容和月度考核成绩。考核结果影响年度绩效考核成绩、年度绩效工资、年度奖励和年度工资晋级、职位晋升； 公司考核体系的整体构成 实施风险与对策 加强各个层次的工作计划和目标管理工作。没有计划和目标，考核就无从谈起。当然还应有目标调整机制。 要有不断调整、修正和完善的过程。 指标调整机制：由考核主体根据变化因素差异提出并与被考核主体沟通确认，报总经理（办公会）讨论批准执行。 对考核主体提出的更高要求：努力提高自身素质，具有明确制订、分解、落实考核目标责任，搜集考核证据，公正地评价被考核对象，做出客观的考核结论，并进行诚恳有效的绩效反馈沟通，最终将考核结果应用到绩效工资的能力。 考核结果方面：可先按实际情况操作一段时间以观效果，如果成绩分布过于均匀，则可按正态分布规律强制拉开差距。 另外，考核是一个全面影响各方面利益的工作，冲突和阻力较大，需要得到从公司总经理开始的高度重视与全面支持，并通过全方位的大力推动才可能有效开展，否则容易流于形式或走过场或难以达到预期效果。 考核结果应用 绩效工资分配 薪资调整 职位晋升 年终奖励 培训与职业生涯发展 …… 未来工作安排 各项考核内容的制订、讨论与审批确认，接下来会就上述内容进行新一轮详细调研。需请大家配合