试论中国私营企业人力资源管理.doc

　 论文范文 　 　 题目：试论中国私营企业人力资源管理 　 编辑： 司马小 　 　 　　论文关键词：私营企业人力资源管理家族管理 　　论文摘要：私营企业作为非公有制经济主体发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，特别是人力资源管理问题，严重地影响了其进一步发展。因此，提高私营企业的人力资源管理水平，对私营企业的发展有着重要的现实意义。本文针对我国私营企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相关解决方案。 　　 　　1私营企业人力资源管理现状 　　私营企业大多数为私人投资兴办，企业主普遍是所有权与经营权合一，且在做决策管理时，基本上是对私人利益或少数投资者对负责即可。在企业创业初期这种家族管理模式发展是比较好的，但随着企业规模逐渐扩大的时候，该管理模式便会产生一系列的问题，如容易造成决策的盲目，管理的混乱，权力的滥用等。 　　1.1企业家素质不高 　　目前，我国私营业主中，除了一小部分集团式发展的企业主及一些从事高科技行业的企业主人才素质较高之外，大部分企业主普遍存在着素质偏低的问题。他们主要有过去体制外的边缘人士、农民、个体户、打工者、国营企业下海者。可以看出，这些企业主自身素质不高，缺乏管理、营销、资本运营的知识，只是靠着自身片面的丰富经验来经营企业。私营企业对于“外来人才”信任度低，特别在关键岗位上往往安排自己人。即使是关键岗位上安排了“外来人”，也根本不知道如何去授权，难以突破以往经验。 　　1.2缺乏有效的激励机制 　　在我国私营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。 　　1.3中高层人才流失严重 　　一般说来，能成为当地私营企业领头羊的企业领导非常注重避免任人唯亲，在人才招聘上通过猎头、同行推荐、不同机会考察等多种渠道全方位挖掘人才，重点关注在外企或标杆企业中的核心骨干和高学历管理人员，并引进了许多专业人才和管理人才。但在实际工作中，这些人的专业意见与私营企业磨合困难甚至冲突严重，直接影响了其工作情绪和专业发挥程度，很多人在短短几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，超过三年的实属凤毛麟角。 　　1.4培训机制不健全 　　许多私营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就为企业贡献。许多私营企业不愿在人员培训上下功夫，一方面是他们认为人是成本，舍不得对人员培训进行投资；另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务。在企业中，培训往往是老板说了算，什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划，只有在需要的时候才考虑到培训。培训机制的不健全使私营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。 　　2原因分析 　　2.1传统家族式管理的顽固性 　　在这种家族制企业中，虽然也雇佣一部分人才，但在家族管理集团的眼里，这些人只是劳动力，是给他们创造财富的“经济人”，这种用人原则和机制使经营企业难以获得高素质的经营管理人才，笔者曾在广东一家集团公司人力资源部工作，这家公司老板也期望取得新的发展，并意识到人才是企业未来发展的根本，因此用高薪和高职位引进四位高级管理人才，然而这些人很快发现他们现代的管理模式在家族集团的阻碍和约束下根本无法实行，并和老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、到不用，最后只能是自动离去。 　　2.2“两权”合一是决策机制的弊病 　　尽管这类私营企业也有“集团”、“有限公司”之类的名称，但并没有设有诸如董事会等一类公司机构，企业的发展命运掌握在这些业主手中，或者是操持在几个打天下的人手中。这种家族统治，在私营企业创业初期有其存在的必然性及合理性，他的好处在于，这种管理模式增强了企业的凝聚力，而且在一定程度上体现了决策的高效率。但是随着企业规模的扩大和进一步发展，已不符合现代企业制度的根本运作规律，一旦有重大决策失误，难逃破产的命运。 　　2.3缺乏健全的保障制度 　　我国私营企业规模有限，市场竞争及抗风险能力普遍较弱，在私营企业工作压力大风险大，这是不争的事实。并且不像国企那样受到政府的高度关注和保护，因此人们择业时难以对其做出长期的经济预测，同时还必须面对更高的失业风险。此外，由于法律建设和发展中的问题，劳动关系也普遍欠佳，职工基本权益常常得不到保护。 　　3私营企业人力资源管理应采取的对策 　　3.1树立现代人力资源管理观念 　　私营企业要逐步完善和落实企业