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（2）财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能（在法律没有特别限制的前提下）； （3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。 （四）子公司财务部及其职责权限 无论子公司财务部是否单独设置，有两点是必须明确的，一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。 （五）事业部财务机构及其职责权限 事业部财务是强化事业部管理与控制的核心部门，在财务职责权限方面，主要包括如下方面： 1．负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施； 2．贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策； 3．实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控制； 4．依据总部也级衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核； 5．规划与调控事业部范围内阁子公司或工厂之间的资金配置等。 四、财务控制制度 （一）财务控制目标定位或宗旨 实施财务控制的宗旨首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应，决不应纯粹地为了控制而控制。企业集团财务控制制度与控制措施有效与否，判断的基本标准就是：是否有助于成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。 （二）责任预算制度 战略是目标与方向，政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向基准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障条件与基础。 （三）财务报告制度 1．财务信息质量标准 站在管理总部角度，支持其决策的信息必须具备两个最基本的特征：有用性与重要性。 2．财务信息报告标准 信息报告标准主要分为两种类型：绝对报告标准与限制性报告标准。 3．财务信息报告内容结构 4．财务信息报告组织程序 （四）财务总监委派制 财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚。 通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。 要使财务总监委派制度发挥应有的功能效应，事先必须对各种可能的问题作出估计，并采取相应的先决对策或作出相应的制度安排。 第三章 企业集团财务战略 第一讲 财务战略目标定位 一、财务战略目标定位的基本依据 作为一种支持性战略，财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。 所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。 二、财务战略的基本类型： 多元化战略与一元化（专业化）战略。 三、多元化与一元化战略比较 （一）多元化战略的认识误区 1．证券投资组合与投资经营的多元化有着天壤之别 2．投资者风险控制的杠杆自制机制，使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余 （二）专业化战略的功能效应 1．专业化是一种最具成效的发展战略 2．专业化也是一种风险最小的投资战略 （三）多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一 总结诸多成功的国际知名企业集团的经验，基本都是循着这样一条发展轨迹运行的： 聚合资源优势→培育生成核心能力→确立并支持名牌的核心产业或主导产品→谋取市场竞争优势→增大资源聚合优势并强化与拓展核心能力→在进一步支持名牌的核心产业或主导产品的基础上，依托核心能力有效支持限度或渗透区域，自动衍生出或拓展到新的关联产业或产品→最终走出一条以竞争优势为目的，以核心能力为杠杆支撑点与衍生母体、以品牌优势为纽带的核心产业或主导产品多样化经营的发展道路。 可见，国际知名企业集团所实施的“多元化”（实质为一元“核心编造”下头组与经营的多样性）战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。 第二讲 财务战略实施策略 一、初创期财务战略 （一）初创期经营风险与财务特征 初创期的企业集团往往面临着很大的经营风险 1．企业集团产品产量规模不是很大，规模效益还没有完全发挥出来，从而单位产品的成本与分担的固定成本较高； 2．初创期集团没有规模优势，市场缺乏对企业集团产品的认知与了解除，从而其市场份额的确定缺乏依据与理性； 3．在需要大规模扩张时，同样面临着融资环境相对不利问题； 4．企业集团的核心能力还没有完全培育成熟，因此核心产品不能为集团提供大量的现金流； 5．企业集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次，因此管理的无序要求强化集权； 6．企业集团的未来发展没有完整的规划，战略管理处于较低的层次，因此，投资项目的选择有时显得无序，甚至出现较大的管理失误和投资失败；等等。 （二）初