《绩效评估培训》.pptVIP

绩效评估;主要内容:;第一节 绩效评估概述;二、绩效评估的作用 1、影响组织的生产率和竞争力 员工的工作表现是绩效评估的重要内容，它对组织的生产率和竞争力的影响非常重要。 工作表现:工作成果、工作行为、工作态度 关系：态度→行为→结果 2、作为人事决策的参考指标 人事管理活动中的升迁、任免、加薪等决策都要以绩效评估为依据，所以绩效评估决定员工的升降调配。;3、有助于更好地进行员工管理 ①能客观地评价员工：衡量、补偿、激励 ②帮助员工发展 自我管理、培训开发、加强沟通、提高绩效 三、绩效评估的阻力与对策 （一）阻力 1、主管方面：主观上的判断失误和偏见，影响评估的正确性； 2、员工方面 对考评过程与结果的认同。 公平、公正、合理;3、绩效评估标准问题 确定创意的价值----难 评价团队工作中的个人价值----难 考虑不可抗拒的因素----忽略 （二）对策 1、企业管理者要克服对评估的心理障碍 ①正确认识评估的动机、目的、效益、风险 ②尽量消除评估中的“政治经济学” 所谓“评价中的政治经济学”，是指评价者有目的地对评价加以歪曲，以达到个人或公司目标的做法。;2、绩效标准的建立及事前沟通 绩效评估标准应该由管理者与员工共同制定，上下认同，达成共识。 3、绩效评估的程序设定要适用可行 特别是结果反馈很重要。 4、员工自我评估不可忽视 5、做好实施评估前的准备工作 6、注意社会文化对评估有效性的影响 原则性与技巧性结合起来。;第二节 绩效评估的标准与主要方法;3、标准是为人所知的 4、标准是经过协商而制定的 5、标准要尽可能具体而且可以衡量 6、标准有时间限制 7、标准必须有意义 8、标准是可以改变的 （三）绩效评估的总原则 1、工作成果最大化 2、有助于提高组织效率;（四）绩效标准的项目 1、单项标准 工作内容简单、职责明确的岗位，可设立单项标准。 2、多项标准 对于工作内容复杂的岗位，则需设立多项绩效标准。 3、弹性标准 对于员工素质普遍较高的岗位，可设立弹性绩效评估标准。 4、刚性标准 对于员工素质较低的岗位，应设立刚性的标准。;案例：某公司一个???务员A按年终考核得了“差”，按制度规定应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？;分析：公司的制度就是公司的法，既然按照公司规定，该员工应该被辞退，一般就应该依照公司的规定辞退业务员A。否则，公司制定的制度还有什么用？如果公司制度可以不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题，所以建议公司应该辞退该业务员。公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失有一定道理，但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话，就意味着公司制度可以不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。;另外，老总的担心，可能有些多余。根据上述情况，该业务员的业务网络比较大，但是他的业绩是“差”，可见他的业务能力不怎么好（除非公司的考核制度问题太大，以至于让优秀的业务员的业绩是“差”），由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说，公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存在很复杂的联系，不会单纯依赖于某业务员。;该案例同时说明，绩效考核制度本身要科学、合理；考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制定的目标是要让员工经过艰苦努力后，少数是可以超过的，多数人基本实现，还有一部分人无法达到。考核结果的应用，应该侧重对员工能力的提升（例如培训、开发）上以及（个人、组织）今后绩效的改善上，可以有辞退，但辞退不应该成为主要手段，更不该成为目的。 ;二、绩效评估的主要方法 （一）常规方法 1、排序法 按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。 此方法仅适用于小企业。 2、两两比较法 把每一个员工同其他员工相比较，记录每一个员工与他人比较时被认为“好”的次数，根据次数的高低给员工排序。 此方法仅适用于小企业。;3、等级分配法（硬性分配法） 设立一个绩效等级，并在各等级设定固定的比例分配，然后将每个员工分配到不同的绩效等级。 此方法设置的硬性比例可能与员工的实际情况不一致。 （二）行为评价法 1、量表评等法 先确定评定指标，然后给每一项指标设立评分标准，最后将各项得分加权相加，即得出每个员工的绩效和评分。 附:量表评等法实例;量表评等法实例;2、关键事件法 ①什么是关键事件法 关键事件法是指管理者记录绩效周期中员工工作表现出来的代表绩效的具体事实的方法。 ②关键事件法的特点 关键事件包括代表有效绩效的事例，也包括代表无效绩效的事例；是具体的与绩效相关的事例。 ③关键事件法的操作步骤 当关键性事件出现时,将其填在专用表格