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头脑风暴法 * 简易图表 （1）指令性课题 指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。 创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。 （2）创新型课题 不使用现状调查的情况： 目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。 设定目标应注意三个问题： 1、目标要与问题相对应 （1）课题—现状—目标具有一致性 （2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。 （本次发表最多目标为四个） 2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。 如： 保证安全作业条件；杜绝由人引起原材料浪费 3、目标制定要有依据。 目标既要有挑战性，又必须能够实现。 如：返工率三个月分别为1.98、2.45、1.68 目标为月返修率：2 三、设定目标 制定目标的依据： （1）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。 （2）是顾客的需求，必须予以满足。 （3）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们 的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多， 我们也应该达到该水平。 （4）历史上曾经达到过的水平。 （5）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度， 测算出能达到的水平。 常用工具：简易图表 三、设定目标 分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。 分析原因要注意四个问题： （1）针对所存在问题分析原因 （2）要展示问题的全貌 5M1E：（人、机、料、法、测量、环境） （3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层 层展开，分析到可以采取对策为止。 展开分析： 四、分析原因 因果图又称石川图、特性要因图、鱼骨图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。 因果图的基本图形： 结果 原因类别 原因类别 原因类别 原因类别 第三层原因 第一层原因 第二层原因 因果图（一） 1、画图前必须开“诸葛亮”会，集思广义，做好记录。 2、首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个 原因类别进行展开分析。 3、因果关系间层次要分明，最高层次的原因应寻求到 可直接采取对策为止。 4、箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果 的具体原因。 5、一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于 单一目标分析。 6、对所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验 等，加以确认。 因果图（二）：注意事项： 环境 方法 材料 电机丢转 搅拌不匀 水控开关失灵 供水系统失控 水管开关坏 机器 人 技术不熟练 未培训 责任心不强 温度低 水量大 工艺参数 选择不对 渗合剂少 配量比 例不对 水泥少 细砂含 土量大 使用错误 水泥标 号不对 未达规定值 Y 型混凝土坍落度高 未进行考核 因果图实例 系统图（树图） 系统图（树图） 关联图 要正确、恰当地应用统计方法 通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。 1、确定主因的三个步骤： （1）将末端因素全部收集 （2）排除不可抗拒因素 （3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。 2、确认主因常用的方法： （1）现场验证 （2）现场测试、测量 （3）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法 五、确定主要原因 1、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50% 就作为主要原因。 2、采用0、1打分法或加权评分法来确定。 3、采用分析论证来确定 分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。 末端原因 分析论证 判定 设备主轴间隙大 该设备已投产运转了11年，轴承间隙必然磨损严重 是要因 人工上料误差大 繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的责任心，造成配料误差大 是要因 确定要因的错误做法 制订对策应针对每条要因。 常用的三个步骤： 1、提出对策 做到集思广益，对策提的越具体越好。 2、研究、评价、确定所要采用的对策 （1）分析研究对策的有效性 （2）分析研究对策的可实施性 （3）避免采用临时性对策 （4）尽量采用依靠小组的力量完成 六、制订对策 3、制定对策表 按照“5W1H”原则进行 5W1H: What--对策 Why--目标 How--措施 Where--地点 When--时间 Who--负责人 对策表表头 序号 原因 对策 目标 措施 地点 时间 负责人 主要问题：表头运用错误、目标在对