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论大型信息项目的成本管理 某景区开发一个交通智能及安防管理系统，我做为承建方的项目经理，负责项目的开发管理工作。该项目总投资2000万，工期两年；项目周期长、规模大、团队构成复杂。这个项目能按预期的项目成本计划完成得益以我和我的团队成员非常注重项目成本管理的工作。项目成本管理是项目管理工作的组成部分，它分布在五大过程组的计划和监控过程中：包括计划过程组中的规划成本、估算成本、制定预算；监控过程组中的控制成本，这些过程不仅彼此相互作用还会跟其他管理知识域管理过程相互作用。在本项目中主要以成本管理为主线着重分析在项目管理过程中如何做好以上四个过程的管理工作。依照项目范围基准根据WBS的分解通过相关管理过程所需的方法技术，通过对成本的控制，采取措施，最终将预期的成本超支控制在可接受范围之内，顺利完成了这个项目。 正文 项目概述 2014年9月，某市某景区为了加快旅游转型升级根据景区发展规划，决定开发一个交通智能及安防管理系统。项目建设内容包括：基础网络及供配电系统、网络高清视频监控系统、智能公共广播系统、SOS应急求助电话系统、智能停车场收费管理系统、综合调度指挥系统；调度指挥综合平台包含的主要功能是基于GIS的车辆管理、视频监控、公共广播、SOS电话、指挥调度等。是一个硬件和软件高度集成的综合系统工程。该软件管理平台采用的是B/S架构、数据库使用环境ORACLE10、.NET作为网络运行环境。项目通过公开招投标我公司有幸中标了这个项目，由于我具有丰富的项目管理经验，公司领导任命我为这个项目的项目经理，负责这个项目统筹管理。 由于该项目具有投资规模大、建设周期长、涉及项目干系人多等特点，在项目管理实践中，根据项目特点，将项目分为两个子项目，分别为以硬件集成为主项目组、以指挥调度平台开发为主的软件开发组。子项目经理的任命，综合考虑公司人力资源和各方冲突，结合各自管理经验及特长领域选择，各个子项目经理对于各子项目分别进行管理，子项目经理向我汇报，我作为项目总负责对子项目采取间接管理的方式。 由于两个子项目类型差异很大，同时又有极强的关联性，因此必须建立统一的项目过程管理系统以保证项目之间的协作及资源的优化使用。我们项目组非常注重项目成本管理，并按照项目成本管理把项目分为：规划成本、估算成本、制定预算、控制成本四大管理过程。2016年9月项目按照预定的时间和标准完成了项目的实施，在验收会上得到业界专家和主单位领导的好评。该项目的成功很大程度上归功于项目质量的有效管理，下面就成本管理的几个方面进行阐述。有不对的地方或不准确的地方请大家批评指正。 二、项目质量管理过程及各过程组工作 （一）、规划成本： 规划项目成本是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。它为如何管理项目成本提供指南和依据，根据项目的实际情况规划成本要在项目的早期就要开始并且要能以范围、进度基准相协调。 在本项目中我和我的团队成员根据项目章程、初步范围说明书采用公司成本管理规划的模板制定项目成本估算，预算和控制的标准，确定完成项目活动所需要的资源（人、设备、材料等）的种类及每种资源的需求量。通过会议讨论制定了绩效测量规划，规定了完工估算的公式，并定义了报告格式及频率，最终形成了成本管理计划。 充分考虑了项目实施中的风险，为确保项目成本变化不大，全面分析系统在技术、资源、管理等造成的影响，为项目预留了部分管理储备。并且考虑了项目的成本分类，把成本分为直接成本和间接成本。比如项目办公费、差旅费、材料费、开发人员的工资等直接用于项目的费用定义为直接成本；管理费及公司内部分担的一些费用如税金、额外福利等定义为间接成本。 （二）、估算成本 估算成本是为完成项目活动所需资金进行近似估算的过程，目的是确定完成项目所需的资金数额。 在本项目中我特定邀请了公司财务人员参与本工作，首先识别项目的构成科目，确定完成活动所需的（人员、材料、设备）的种类形成“资源需求表”和“会计科目表”最终形成资源矩阵。二、根据与识别的项目成本构成科目，估算每一个科目成本的大小，我们采用的成本计量单位为“人日”。三、分析成本估算的结果，找出各种可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系，采取资源优化，费用优化，工期优化等技术对各个科目进行比较和协调。本过程用到的工具方法是：类比估算、自下而上的估算、三点估算、卖方投标分析、储备金分析等，通过以上活动过程活动我们就得到了活动成本估算及估算的依据。为制定预算提供了基础。 (三)、制定预算 制定预算是汇总所有单元活动和工作包的成本，建立一个经过批准的成本基准的过程，其作用是建立成本基准可以有效控制成本绩效。在此需要着重强调的是成本基准是不包含管理储备的。 在本项目中我们依据成本管理计划，范围基准，活动成本估算，