从技术到管理高手.ppt

从技术到管理 ---做有效的管理者;课程名称的由来---管理者而非MBA;技术人的特征;经理人的从优秀迈向卓越方案;培训内容;培训目的和内容;管理者痛苦指数调查;为什么痛苦----4.3分;为什么要谈管理的有效性—管理者是如何诞生的？;我们怎样做管理？;为什么需要有效的管理者;管理的有效性模型－－四力理论;管理者的见、修、行层次;这些管理技术你了解多少;管理者最重要的是学习的激情;找差距——你犯了几戒？;优秀 管理者 具备的条件;管理者十大基本素质;有效管理者具备的形象;两样重要的东西;不称职的经理人;  管理者的基本观念与角色定位;  管理者的流程意识;IBM融资流程;新的融资流程－结束了文件旅行;总结：优秀流程的作用;问题在哪里？;案例分析－知识管理的核心内容;;流程OWNER;人;练习和思考;绩效管理和团队管理;绩效管理;讨论;什么是绩效;RIPPLE EFFECT;一个自上而下的过程;一个共同面对的难题;十个容易犯的错误;十个容易犯的错误;常见问题;考核定位; ;绩效管理的发展历史;什么是绩效管理;绩效管理是和KPI紧密相关的;绩效管理和考核的区别;绩效管理三部曲;计划阶段工作;制定目标的标准;制定目标的标准---背靠背的测试;目标来源;辅导阶段工作;辅导阶段工作;辅导的要点;考核与反馈阶段;考核流程;考核要点;如何进行辅导与考核沟通;考核等级界定;案例分析;案例分析;几种错误倾向;几种错误倾向;活力曲线;如何进行绩效诊断;绩效诊断和管理方法;案例分析;案例分析;我们的追求;KPI;浅谈中高层管理者考核;团队的定义;团队的特征;团队和群体的区别;小组讨论;团队发展阶段;所有的团队通过同样的调整阶段;讨论：形成阶段有哪些特征？;形成阶段特征;我们要做什么？;看清目标，进行沟通是这个阶段的关键;练习—孩子的倾听能力，第一是开放的心态;倾听能力评判;识别团队角色是该阶段的重要工作;全明星团队;磨合阶段 ;正确对待团队的冲突问题;冲突的过程;冲突的过程; 练习; 人们使用5种不同的风格处理冲突;有冲突不是一件坏事，关键是要在团队中实现对冲突的控制和管理;行为二维：合作性和武断性;冲突策略选择;冲突策略选择;绩效下降期的解决思路;规范阶段;授权是这个阶段的关键行为;讨论：不愿授权的心智模式：;用人的原则;表现阶段;激励是这个阶段的主要行为;练习：人的依附安全;团队的管理过程建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程;管理力和管理方法;基于人的三种高层次动机进行激励;三类人的动机曲线;有效管理者通过情境管理实现员工管理:情况、环境;什么是情境管理;管理力就是影响力;如何影响下属？;如何进行行为管理和关系管理;四种管理风格;告知型;辅导型;参与型;授权型;光有管理风格是不够的，还要关注准备度;成熟度;领导模式与员工的成熟水平相匹配图;领导模式如何与员工的状态匹配;领导模式如何与员工的状态匹配;“从思考到行动“系统图;问题分析方法;问题使主管的存在变得有价值！;称职的管理者;;;现象与症结—问题和风险;现象与根本原因实例; 常见的问题解决回路;认识我们的思维形态;平行思维的工具;为什么是帽子？;六顶帽子的思考方法 白帽: 资料与信息 红帽: 直觉与感情 黑帽: 逻辑与批判 黄帽: 积极与乐观 绿帽: 创新与冒险 蓝帽: 系统与控制; 白色显得中立而客观。白帽思维代表客观的事实和数字。;? ; 红色暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表情绪上的感觉、直觉和预感。;背景情感与思维 同情、愤怒、嫉妒或害怕等这些背景情感会限制所有的思维，并使思维带有各种色彩。;红 帽 红帽允许人们将感觉与直觉放进来,不需要道歉,不用解释,也不必想办法为自己的行为辩解。 ;红帽思维的使用原则 正确认识和运用直觉与情绪。 不要证明或解释自己的感觉。 认可预感，但非凭预感作决定。 避免争辩。 须在30秒以内作出回答，避免过度使用红帽。;黑帽思维的用途; 黄色代表阳光和乐观的,黄帽思维包含着希望与正面思想，积极寻找事物的闪光点。;黄帽思维的用途 1、探求事物的优点 2、证明为什么某个观点行得通，但必须符合逻辑 3、当未来不确定的时候，黄帽思维通过一些问题建立可行性的基础。比如寻求线索，预测趋势和其他可能性。;绿帽思维（GH）;? ;? ; ; ; ; ; ; ;时间管理的概念——何谓时间管理;1、工作缺乏计划 2、责任边界不清 3、时间控制不严 4、意外估计不足 5、自制意识不强;如果缺乏计划，将导致如下恶果： 目标不明确