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精益生产的核心 精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。精益生产的核心追求零库存精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。追求快速反应为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。企业内外环境的和谐统一精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场（顾客）需求和谐地统一于企业的发展目标。人本主义精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力，具体做法包括：充分尊重员工、重视培训、共同协作。库存是“祸根”高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每个月能生产9000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。就此，丰田创建了精益生产理论。60多年过去了，这套理论在业界还是教科书一般的存在。为什么它能经久不衰？从丰田的创意中，我们也许能获得新的启示。紧张思维：丰田生产方式的创意丰田生产方式对于工业生产来说，关键不是诸如可以在发现瑕疵时暂停生产线的安灯系统、可视化的看板系统等，而是背后的精益思想。对于创意管理来说，或许工厂里的很多方法都无法借鉴过来直接使用，但它的思考方式可以极大地激发创意想法和提高创意的产出，成为我们建立自己的创意体系的基础。“让问题浮现”是丰田方式的基石之一。丰田方式的核心是消除浪费，它的方式是建立所谓“一个流”（one-piece flow），也就是无间断流程，其价值就是让流程中的问题暴露出来，让问题得到解决。正如精益生产研究者杰弗瑞·莱克所言：“就像一艘船航行于充满危险礁石的海域，只要礁石（问题）被海水覆盖，就能顺利航行；可是，一旦海平面降低，船可能很快会撞上礁石而损坏或颠覆。”创意工作被视为一个个大黑匣子，看不到其中的问题，等到问题暴露出来要解决时，往往需要付出极大的成本。找出根本问题，问5次“为什么”，是丰田解决问题的方式。丰田生产方式的设计者大野耐一认为，要真正解决问题必须找到产生问题的根本原因。连续问5次为什么，不满足于初步的答案，持续追问下去，深入地挖掘，直到找到真正的原因，从而在更根本的层次上解决问题。极端思维：长期改善与不可能完成的使命试图从日本企业中寻找创意借鉴时，我们会发现它擅长的是持续改善、通过各类方法使问题显现、建立诸如无间断流程等，缺少人们想起创新时经常期待的新奇感。这些背后的极端思维是我们向日本企业学创意管理不能忽视的，它的特点是：有一个极端的目标，经历较长时间的持续改善过程，最终得到的是影响深远的突破性创新（虽然通常不那么酷）。在生产管理中，丰田有“像乌龟，不要像野兔”这样的说法，即像龟兔赛跑中乌龟那样缓慢但坚定地前进，而不是像兔子那样忽而全速前进，忽而停下来打盹。日本企业在这类看似不可完成的目标上的方式，其实就像一只乌龟，脚步缓慢，但目标极具野心。这是日本战略思维中比较成功与有效的特点。这样获取突破性创新的创意方法，看似简单易理解，也易学，但能真正学会的却非常少，大概只有个人天性本来就有类似耐性的人才能做到。工作标准化：创意体系的基石丰田生产方式的核心是消除流程中的浪费，思路是流程标准化、持续改善与回到根本解决问题。涉及创意时，标准化经常被轻视甚至被批评，但稍加改造却可能成为创意管理的基础。在丰田，不但将生产一线的操作人员工作标准化了，所有白领员工的工作也被标准化了，甚至连新产品开发也标准化了。初看这是违反直觉的，很多知识型工作者对工作标准化的第一反应大概都是：我们是有创意的、思考型的人，我们所做的每项工作都是独特的。但是，对丰田来说，标准化是促成未来改善的必要基础。恰如杰弗瑞·莱克所说：“当你发现所有人都将你的改进构想作为工作标准时，将带给你无比的活力与成就感。”在丰田，出现问题询问的第一个问题是“有没有按照标准化执行”。这个提问可以解决大部分情况的问题，它给真正有创意的分析留出了时间与空间。丰田生产方式其实比许多创意型组织更尊重员工，尤其是尊重员工的智慧。亲临现场：“现地现物”让创意得到真正激发丰田北美地区前总裁箕浦照幸曾直接师从现场管理大师大野耐一，他在丰田最早受到的教育是