第二章-采购战略管理和战略采购.pptVIP

战略采购 采购业务在企业层/业务层和职能层/运作层之间的比较。 P33表2.3 采购目标与企业目标 采购目标源于企业目标。P43表2.5 战略（strategy）和战略思考 战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型 战略（strategy）和战略思考 二、双赢采购战略 是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作；与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞争者之间的合作。 创建双赢采购战略的原则 1、把供应基地合理化视为一种必然结果 制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体考察开始，然后逐步筛选。 2、发挥多功能团队作用 双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团队能集思广益，能提出更多有创意的解决方案；第二，更重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。 3、跨地区和业务单位集中管理采购 选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。 4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出 7、量化收益 采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。 三、整合供应网 供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更像是一张网而不是一条链。 （一）供应链和采购 供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面和一般管理方面的能力，有必要以战略性而不只是职能和运作性方式来思考问题。 采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化 （一）供应链和采购 采购在新产品研发中的作用 （一）供应链和采购 （二）供应网整合应该遵循的原则 1、战略性的构建供应网 尽管许多企业把物流的内部和外部管理的责任分开，但供应网的有效整合需要其内部和外部管理的融合。如克莱斯勒公司没有独立的采购、物流管理和分销职能部门，它在一个职能部门中安排“端对端”的责任，即该部门既管理着采购和供应过程，也管理工厂制造然后出售给零售商这一整个过程的物流。 2、采用有差别的供应政策 采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努力去缩短交货提前期。 3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划 供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权，有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望制造部门制订一个更为可靠的生产计划。如果这些矛盾得不到很好的解决，供应网就会在这两个极端之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使客户服务变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存目标和生产计划、采购计划等方面达成一致。 4、根据预测制定计划，让订单驱动行动 预测给出了规定时期所需的资源（包括生产能力、劳动力和原材料资源）。不良的预测会产生不合适的资源配置，要么太多要么太少，这样会限制供应网最经济地对订单做出反应。但是盲目遵循一个与订单的实际情况不协调的计划，会产生更坏的结果。因此，只有保持预测与订单的分离，才能保证以最可靠的信息来安排采购活动。 5、依赖简单的工具和分析技术 一般来说，最有效的分析工具是建立在可靠的统计基础上，企业对供应网的整合过程要依赖一定的统计分析工具和技术。 （一）三个关键_教材P103 在创新中要真正实现企业与供应商的一体化，有三个关键的概念：范围限制、技术规划、目标成本。这三个方面做得好了能带来非常好的结果。 四、利用供应商进行创新 1、定义范围边界 为了尽可能提高经营的业绩，公司必须把终端产品分解为部件或功能模块，然后决定如何给供应基地下达某些部件（或功能模块）的供应任务。有的供应商分配到的任务可能是单一部件或很小的部件，有的分配到的任务可能是一