流程管理及案例.ppt

第三阶段 实施规划 主要工作： 制定切实可行的实施计划 成果： 1 新流程推广实施的原则 2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤 3 新流程推广实施主要阶段性成果 4 新流程推广实施的目标最终成果 5 新流程推广实施的关键里程碑 6 新流程推广实施评估标准 7 新流程推广实施主要负责人与职责权限 实施手册的描述：“帮助企业发生变化” 详细的推广计划及具体内容 工作日历——安排每天的工作 关键会议内容 月度实施效果评估表 实施的关键挑战和所需的支持 第三阶段 实施规划 XX填写 经理填写 主任填写 流程 举措名 实施时间 执行情况 实施结果 遇到困难 可能解决方法 复查结果 方法建议 建议批复 解决时间 最终结果 影响BPR成败的因素分析 1、BPR成功的关键因素 高层管理人员的介入和公司上下的支持 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合 勇于实践的态度 迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改； 在设计中勇于打破旧框架的限制 现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解 前瞻性的战略眼光，分享远景 对设计的拥有感 固定人员专职参与 充足的预算 2、BPR的失败原因 不适当的项目发起人 强调削减成本 “一切为我做”的工作态度 过分集中于狭窄的技术范畴 财务危机 相互矛盾的管理机制 3、我们应该： 注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡 注重BPR战略性和执行中战术性的统一 注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来 警惕IT黑洞——IT导致企业转变的五个层次 局部运用 内部集成——减少内部自动化孤岛 内部业务流程重新设计——重新设计不一定导致IT运用 经营网络重新设计 经营范围重新设计 案例：渐进的生产流程改进 某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。 零件柜 机床一 机床三 机床四 机床二 焊接 上漆车间 冲压机 原来的生产流程 改造过的生产流程 焊接 上漆车间 冲压机 零件柜 1 2 3 4 成功的案例 英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时 伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成 美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从8—12周减少到7天以内。 路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成 案例：柯达（电子）重组流程 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。 案例：柯达（电子）重组流程 在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。  物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。 案例：柯达（电子）重组流程 柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图 柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图  案例：柯达（电子）重组流程  重组流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大，工作强度提高。 权力的扩大。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。 统筹、协调力度提高。 原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执