第五章新教材节公司战略选择资料.pptVIP

对于多元化（多种）经营的公司，战 略存在于不同的管理层。 1、公司战略—— 有最高层确定，期限较长。 经营范围 资源分配 2、经营单位战略—— 在给定的经营业务范围内确定如何竞争问题。 3、职能战略—— 涉及各职能部门的活动 § 5— 1稳定发展战略 一、战略思想 以投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳固现有的竞争地位。 原因： 企业势力较弱，希望保持现有的业绩目标 外部环境恶化，一时找不到发展机会 企业不愿冒变革的风险 二、战略类型 该战略属内涵型经营战略？ 1、无增长战略—— 三不变（方式、地位、水平） 2、微增长—— 在保持稳定基础上略有所增长和发展 三、评价 优点： 使企业着眼练内功 抗外界的干扰，保战略的连续性和公司平稳发展 缺点： 企业发展缓慢 易失去机会 适用性： 处于稳定增长行业或稳定环境中的企业 在企业快速发展一段时间后，需要转向内部调整与之相适应 §5—2 发 展 型 战 略 一、概述 发展型战略—— 充分利用外部环境中的机会，发掘和运用企业内部资源，以求企业的发展，亦称进攻性战略。 特征 通过创新或创造来主动影响环境 战略动因 高层管理者的事业追求 高层领导人从自己拥有报酬股权的资本增值中受益 风险 德鲁克警告:发展就是一种冒险… 二、发展战略类型 （一）产品— 市场战略 （二）集中生产单一产品或服务的战略 即 专业化、标准化实现规模经济 1、含义： 指以快于过去的增长速度来增加销售 额、利润或市场占有率。 2、措施—ｐ１３５ 3、评价 风险：若市场需求下降，企业麻烦大 可做强、做精 （三）同心多样化战略 1、含义：公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或业务。 （四）纵向一体化战略 1、含义：是企业在两个可能方向上扩展现有经营业务的一种发战略 1）前向一体化（产品深加工、资源综合利 用、建自己销售组织等） 2）后向一体化（向供应方向发展） 2、评价 1）有利 获得控制权 降成本转化为利润 规模效益 实现某种程度的垄断 2）风险 退出行业障碍大 管理复杂 易产生能力不平衡 不利技术和产品的开发 3、纵向一体化战略的理论依据—— 交易费用理论 交易费用—— 使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。企业对某一项交易的依赖程度越高，该交易费用也越高 威廉姆逊将企业对某一交易的依赖性称之为“资产专用性” 当 M ＞ B + C ，选择一体化战略 当 M ＜ B + C ，选择市场购买 真正决定买卖双方企业战略时还得考虑双方的依赖度和实力大小 交易依赖度： 设A为买方企业，B为卖方企业，A对B的依赖度为KA，B对A的依赖度为KB，则买卖双方企业选择的战略如下所图示： 两图的比较得： 当交易双方的资产专用性相同时，双方战略会一致 当双方资产专用性不对称时，双方战略会相矛盾，其结果将由双方实力大小决定。 （五）复合多样化战略 1、复合（非相关）多样化战略 含义：指公司增加与现有的产品或服务、技术和市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或业务。 2、采用复合多样化战略的原因 3、评价 优点： 分散经营风险，谋求收益的稳定性 充分利用资源，产生协同效应，从协同中获益 向优势行业转移，改善盈利能力和增加灵活性 缺点： 需要大量投资 业务不熟 管理复杂 4、决策时应考虑的问题 1）企业的规模与市场的发展（规模小，产品、市场在不断发展，不宜采用） 2）多元化的程度——任何战略创造价值都存在两个规律，即 收益递减规律：企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。 管理成本升高：一是信息不准，可能做出错误的决策，二是协调控制费用高。 如下图所示： 通过管理创新使MBV向下位移使企业有效地实行更高的多元化。但多元化终究有一个极限，超过其限度多元化是得不偿失的。 多元化经营只能分散特定行业风险，而不能分散经济周期的风险。 3）处理好多元化经营与专业化生产的关系 公司多元化与 单位专业化有机结合 §5—3 公司发展战略的实现方式 WTO 国内市场的全面开放，解除了投资障碍 制造业全球生产能力过剩 （四）合并或兼并的方法 1、投标开价