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第四章 企业总体战略第一节 加强型战略 一、企业发展战略概述 二、市场渗透战略（现有产品 现有市场） 适用情况： 现有市场尚未饱和 企业没有新的发展机会 主要途径： 增加原有顾客的使用数量 增加消费者的数量 三、市场开发战略 （现有产品 新市场） 适用情况： 存在未开发后未饱和的市场 企业存在过剩的产能 主要途径： 争夺竞争对手的市场（原有市场不变） 开发新的市场（原有市场扩大） 四、产品开发战略（现有市场 新产品） 适用情况： 企业原有产品处于成熟期 企业拥有开发新产品的能力 市场存在需求 主要途径： 新产品开发（完整产品概念） 新产品开发原则： 1）关心市场定位 2）构建技术基础 3）兼顾顾客、供应商、销售人员的意见和建议 第二节 一体化战略 一、一体化战略概念 是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，是企业不断地向深度和广度发展的一种战略。 1）后向一体化：物资从反方向移动 2）前向一体化：物资从顺方向移动 3）水平一体化：对于性质相同的企业或产品组成的联合体（扩大生产规模） 二、纵向一体化的优劣分析 （一）纵向一体化的利益 1、经济性 2、开拓技术 3、确保供给和需求 4、降低供应商或顾客的价格谈判能力 5、提高差别化能力 6、提高进入壁垒 7、进入高回报产业 8、防止被排斥 （二）纵向一体化的劣势 1、风险 2、代价 3、平衡 4、需要不同的技能和管理能力 5、时间 采取一体化战略时要考虑： 是否能降低成本或加强差别化 对企业的投资成本、灵活性、反应时间和管理产生的影响 能否创造竞争优势 （三）解束和外部寻源战略 三、横向一体化的利益与劣势 （一）横向一体化的利益 1、规模经济 2、减少竞争对手 3、较容易的生产能力扩张 （二）横向一体化的劣势 1、管理问题 2、政府法规的限制 四、避免被实施一体化 第三节 多元化发展战略 一、多元化战略的类型 （一）指标分类法 专业化率、关联比率、纵向一体化比率 集约/扩散指标 1、纵向一体化 2、专业化 3、本业中心型 4、关联型 5、非关联型 （二）关联程度分类法 1、横向多元化发展战略 2、纵向多元化战略 3、多向多元化战略 1）技术关系多样化战略 2）市场营销关系多元化战略 3）资源多元化战略 4、复合式多元化发展战略 1）资金关系多样化战略 2）人才关系多样化战略 3）信用关系多样化战略 4）整合多样化战略 二、采取多样化发展战略的动因 （一）外在动因 1、产品的需求趋向停滞 2、市场集中程度大小 3、需求的不确定性 （二）内在动因 1、纠正企业目标差距 2、实现规模经济 3、实现范围经济 4、挖掘企业内部资源潜力 5、转移竞争力 6、企业重组 7、协同效应原理 8、形成内部资本与人力资源的市场效应 三、应注意的问题及失败原因分析 （一）应注意的问题 1、本企业规模的大小 2、选择好多元化发展战略的类型 3、要处理好专业化与多元化的关系 （二）失败原因分析 1、对要进入的经营领域预测失误 2、盲目自信本企业的能力 3、分散企业资源 4、管理冲突 5、新领域的进入壁垒 第四节 企业进入新领域战略 一、进入新经营领域战略 （一）行业分析 1、影响行业动向的因素 2、决定行业竞争状态的因素 3、行业内各企业间战略的差异 （二）企业进入战略的类型 1、企业购并 2、内部创新 3、合资 二、购并战略 （一）过病战略的类型 1、按经营领域分：横向并购、纵向并购、扩大产品门类的购并、扩大市场的购并、复合型购并 2、按是否有中介：直接购并、间接购并 3、按购并动机：善意购并、恶意并购 4、按支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购 （二）企业购并的动机 1、产生规模经济 2、加强内部管理，提高经济效益 3、降低经营风险 4、增加对市场的控制能力 （三）企业购并决策的基本原则 1、企业的发展前途 2、获利能力的评估 3、资产评估 4、经营风险 （四）企业购并的失败 1、难以整合的企业文化 2、过于高估购并的潜在经济效益 3、支付过高的购并费用 4、决策不当的购并 三、内部创业战略 （一）内部创业战略的应用条件 1、进入成本低 2、行业报复能力低 3、有进入的能力 （二）内部创业的特性 1、时间性 2、进入规模 （三）内部创业战略的成功与失败 1、成功原因： 目标、市场、管理 2、失败原因： 规模过小、商品化程度过低、战略实施不当 第五节 企业重组与撤退战略 一、企业重组 1、概念 2、企业重组动因 1）信息技术的影响 2）减少经营范围，确保主营活动 3）管理战略的变革 二、撤退战略 （一）撤退战略的类型 1、收割战略（榨取战略） 1）降低成本和投资