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第四章 组织 组织概述 组织结构设计 组织结构的整合 组织文化 组织的概念 组织是由结构、人与信息构成的互相联系的复杂的工作系统。 组织的三要素 组织目标 共同的意志 畅通的信息渠道 组织的特征 整体性 实用性 复杂性 协作性 组织的分类 （一）按活动内容和社会功能分 政治组织、经济组织、军事组织、文化组织 （二）按目标的性质分 公共组织、非公共组织 （三）按组织的组成方式分 正式组织、非正式组织 ※非正式组织对正式组织的影响 （四）按组织结构分 机械组织、有机组织 ①???? 正式组织的显著特点是目的性、正规性、稳定性；非正式组织的显著特点是自发性、内聚性和不稳定性。 ②???? 非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。 ③???? 非正式组织的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式组织构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。 组织的任务 组织结构设计 组织结构整合 人力资源开发与管理 构建健康向上的组织文化 组织结构设计 组织设计的必要性 组织设计的任务 组织设计的原则 组织设计的程序 常见的组织类型 组织设计的必要性 组织职能的定义 对组织的结构和活动进行构建、变革和再设计。 作用：形成整体力量形成和放大的效用 目的 ：形成有效的分工和协作关系的结构，并配备合适的工作人员。 组织设计的目的：最终保证组织目标的实现 组织设计的任务 组织结构的特性 复杂性 规范性 集权性 组织设计的任务 职务分析与设计 部门设计 层级划分 结构形成 组织结构系统图 组织结构图 树状 组织机构构成和职权关系 “方框”：职位或部门 “直线”体现隶属关系 和权利关系 组织设计的原则 统一指挥原则 应该并且只有一个上级，直接汇报工作 以工作为中心 因事设职，因职择人 劳动专业化 控制幅度原则： 管理幅度： 有效 直接下属 权责对等原则 才职相称（柔性经济原则） 根据环境变化进行灵活调整 设计合理，达到管理高效率 组织设计的影响因素 环境的影响：稳定？动态？ 战略的影响：结构服从战略 技术： 单件小批生产：有机结构 大批量生产：机械结构 流程生产：有机结构 组织的规模与生命周期 组织设计的程序 收集资料，并加以分析 工作划分（职位设计） 确定管理层次及部门结构（管理层次及部门设计） 确定分权和集权的程度 确定组织结构及人事配备（管理幅度设计） 组织的运用 检查组织运行结果并加以控制 组织的层级化与管理幅度 管理幅度 管理层次：最高到最低的基层具体工作人员之间 ※规模一定：管理层次与管理幅度成反比 管理幅度设计影响因素 工作的内容和性质 工作能力 下属的空间分布 组织变革的速度 信息沟通情况 例子 例子 组织的层级化与集分权 职权 赋予某一个管理职位的活动的决定权 注意：与职位有关，与人无关 类型： 直线职权：直接指挥下属工作的职权。指挥和 命令，决策和行动的权利 参谋职权：建议和审核权利，思考、筹划、建议的权利 职能职权：向参谋授予一定的直线职权，在一定范围内行使直线职权。 集权与分权 标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；较 高层次还是较低层次 集权：决策指挥权集中在较高层次。 分权：决策指挥权分散在较低管理层次。 常见的组织结构形式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 直线制 直线制组织结构 特点: 垂直领导、下属只接受一个上级指令、不设职能机构 优点： 结构简单、责任分明 命令统一 缺点： 要求行政负责人通晓各种知识与技能、亲自处理各种业务。 适用条件： 规模小、生产技术简单的小企业 职能制 职能制 特点： 设置职能机构，各级管理者将其具体专业性的管理委托给各职能机构进行。职能部门有指挥权。 优点：可减少管理者的领导和指挥工作，给管理者时间多去思考问题，由职能机构进行具体事务的领导和指挥 缺点：形成多头领导；容易过分强调本部门职能的重要性而忽视组织整体的要求，互相协调较