(宁达减震)提高存货周转率案例.pptVIP

品目数 资金占用额 A类 5-15% 60-80% （长安、柳汽、吉利） B类 20-30% 20-30% （其余主机厂） C类 60-80% 5-15% （零售市场） 运输时间分析：总里程约330公里，汽车运输时间 按60公里/小时计算，约要6小时。紧急运输3小时可运到 送货路线图规划：在图上直观标示了工厂及客户间的路线 长途运输路线-时间图表：通过图示方式，标注了长途运输路线图和时间表 重庆长安品种总结： 以CM5为例的重庆长安产品存货周转分析数据如下： 最高库存：6天（保证外库2天，运输1天） 最低库存：2天（确保在外库随时有2天存量） 订货盘存周期：2天（且同时盘存在剩4天量时开始生产） 生产时间：2.5天 生产批量：12000件（6天需求量目标库存量） 存货资金占用：次半月量（15天）+最高库存量（6天） 存货周转理论值： 月周转次数：30/（15+6）=1.428次/月 年周转次数：12×1.428=17.14次 柳州五菱品种总结： 以LZWN1为例的柳州五菱产品存货周转分析数据如下： 最高库存：10天（保证外库2天，运输5天） 最低库存：2天（确保在外库随时有2天存量） 订货盘存周期：3天（且同时盘存在剩7天量时开始生产） 生产时间：4天 生产批量：20000件（10天需求量目标库存量） 存货资金占用：次半月量（30天）+最高库存量（10天） 存货周转理论值： 月周转次数：30/（30+10）=0.75次/月 年周转次数：12×0.75=9次 2010一季度的存货周转率为4.55 因销售仅能提供2010年2月份的详细外库情况，所以就以2月为分析基准。 总结： 根据以上的分析，目前我们企业的销售管理大多比较粗放的管理上， 根据销售公司提供的管理制度，以及各种数据提供可看出： 1、销售公司似乎未报上相关绩效考核制度办法，如无严格合理的考核，我们的销售人员有可能在市场预测资金回笼等各方面失控； 2、在销售管控模型上，好像销售公司以经验管理较多，缺乏科学精确的精益营销管理体系，因此日常的销售管理会出现混乱局面，给生产、资金及保供带来较大压力； 3、销售公司的信息网络方面好像也有所欠缺，无法快速反应内外库及在途的及时信息，因此也无法提供及时、准确的数据支持,特别是与生产系统财务系统数据的链接较差。 安全库存=2000×2=4000件（取2倍） 为了方便计算我们可以将日安全库存量订为 日需用量的1.5-1.8倍。 订单处理期= 1天 路途运输期=5天 厂内之生产周期=2天 最大存储量= 2000×（5+3）+4000 = 20000（10天需求量，4天产量） LZWN1订货—生产—库存—运输工作原理 订货周期3天 3天 3天 目标：按最高库存10天组织生产 在盘点周期3天，如果库存大于再订货点时，不订货生产，当下一个周期盘点生产；如果库存达小于或等于再订货点ROP时，要订货量是目标水平S与所持库存量之差。S是再订货点ROP加经济订货批量Q* 订货生产点：在剩7天量时开始补货 安全库存2天：在剩2天量时已经生产出补货 柳州五菱品种财务分析： 柳州五菱系列产品的周转率可设目标值：7次/年 N1实际库存情况（2010年2月）： 外库存量：17690件（8天需求量） 次月开票：47904件（24天存量） 内库存量：1111件（8天需求量） 库存总量：18801件（9天需求量） B类产品定量订货法 一、定量订货法的概念和基本原理 1．概念：定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。 2．基本原理：预先确定一个订货点Qk和订货批量Q*，在销售过程中，随时检查库存，当库存下降到Qk时，就发出一个订货批量Q*，一般取经济批量。 二、定量订货法控制参数的确定 定量订货法的实施主要取决于两个控制参数： 订货点 订货批量 定量订货法 1 ．订货点= 订货提前期的平均需求量+安全库存 =（单位时间的平均需求量×最大订货提前 期）+安全库存