战略性人力资源管理3.pptVIP

主要原因是公司在1991年耗资4.91亿美元收购了盘阿姆公司，而收购完毕后，不久海湾战争爆发，经济衰退，导致座位每公里成本高达9.26美分，是该行业中最高的了。此外，该公司还受到很多低成本航空公司的威胁。 实施这项战略需要在未来三年内进行大规模裁员。许多经验丰富的顾客服务代表遭到解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。飞机的清洁工作和行李装运工作外包给其他公司。导致公司保养维修人员和空中服务人员大幅减少。 但是关于飞机清洁投诉增加了三倍，准点率大幅下降，行李装运量由第四位降为第七位。员工士气一跌千丈。顾客服务的声誉几近扫地，一些资深管理人员成批离开公司。 一年后，艾伦被解雇。“不是因为公司要破产，而是因为公司的精神要崩溃了”。 从案例我们可以看到，经营性的组织处于一种竞争性的环境中，它们可以借助许多资源同其他企业进行竞争。 战略管理的目标就是以一定的方式来分配和部署这些资源，从而为企业带来竞争优势。 2.具备与组织的战略目标有关的特定知识； 3.通晓企业需要何种类型的员工技能、行为和态度来支持组织的战略规划； 4.制定方案确保雇员具备这些技能、行为和态度。 战略管理是一个过程，是一种为企业赢得竞争优势的手段。它可以被看作是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。 这些战略即可以是一般性竞争战略，也可以是针对某种特殊情况所采取的一些具体的调整性措施或行为。 因此，战略管理并不仅仅是各种战略类型的一个集合。它是一个分析企业的竞争处境、确定企业的战略目标，设计企业的行动计划及对有助于提高目标实现可能性的那些资源进行配置的过程。 在战略执行阶段，企业按照已经选定的战略开始贯彻实施。这包括对组织进行设计、对资源进行分配、确保企业获得高技能的雇员以及建立起能够使员工的行为与企业战略目标保持一致的报酬系统。 尽管这些决策都非常重要，但是战略决策的制定者却很少注意到“依靠什么来进行竞争”的问题，结果战略决策水平低劣。 案例：百事可乐80年代进军快餐连锁业； 波音低价竞争及裁员策略，湖北某农资物流战略。 人力资源对战略管理过程的影响，要么是通过对战略选择的限制来实现。（海尔三个三分之一战略） 要么是通过迫使高层管理者们去考虑这样一个问题来实现：企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必需的人力资源。 战略执行的成功与否主要取决于五个重要的变量：组织结构；工作任务设计；人员甄选、培训与开发；报酬系统；信息及信息系统类型。 在战略执行的五个重要变量中，人力资源管理对其中的三个变量负有责任：工作任务设计、人员和报酬系统。除此外，人力资源管理还能够直接影响到其它的两个变量：结构、信息以及决策的过程。 对于战略性人力资源管理的强调主要放在预定战略上。这样，人力资源管理所扮演的角色就被看作是：在战略形成过程中为高层管理提供一些与人有关的经营问题，而在战略的执行过程中则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划付诸实施。 一是人在企业竞争中所能够扮演的角色以及它目前实际上是在扮演何种角色； 二是哪些人力资源政策、计划以及管理实践能够使人真正成为企业获取竞争优势的一个源泉。 六位资深人力资源管理者各负责公司六个部门中的一个，对这些部门在各个人力资源管理职能领域所产生的需求加以了解并提供支持。 该公司利用技术手段建立了一个呼叫中心，负责回答与薪资和福利有关的各种基本问题。人力资源管理者参加正式的经营会议。 马特速?本特有限公司是一家法律出版公司。该公司前人力资源副总裁发起了一场被称为“第一伙伴”的创造性运动。“我们一致认为我们应当走出事务性工作，而去帮助那些与我们共同工作的人们增加更多的价值。” “评价人力资源管理的角色以及学会如何增加价值的最好途径就是，努力去了解各个部门是如何进行工作的，从而在这方面掌握第一手资料。 豪是公司经营部门的第一伙伴，他花了三个月的时间来研究谁是公司的客户，他们需要什么，以及公司应当如何满足他们这些需要。 在调查过程中，他了解到公司对直接向客户提供服务的雇员