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黄旭 西南财经大学MBA教育中心 第三篇 战略选择 第四章竞争战略 第五章总体战略 第六章 战略选择 第四章 竞争战略? 第一节 战略制定基本框架 第二节 竞争优势与竞争战略 第三节 基本竞争战略 第四节 不同产业环境和市场环境中的竞争战略 第一节 战略制定基本框架 一、战略制定可选择的方向 （一）市场渗透战略 1、内涵——通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。 2、适用性： 市场未饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。 3、方法 4、考虑因素 （二）市场开发战略 1、内涵：将现有产品或服务打入新的市场 2、适用性： 企业在所经营的领域非常成功 存在未开发或未饱和市场 企业拥有剩余资源和能力 营销渠道的可获得性 3、考虑因素 （三）产品开发战略 1、内涵：通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售 2、适用性： 企业属快速发展的高技术产业 企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品，可吸引老用户试用改进了的新产品 企业拥有较强的研发能力。 3、方法 4、考虑因素 （四）多元化战略（非相关多元化） 1、内涵：为新客户提供新的产品和服务。 又称创新经营战略——最有风险和创新性的战略 2、考虑因素 二、战略制定可选择的力度 （一）守势战略(稳定型战略) （二）攻势战略(扩张型战略) （三) 转向战略 （四）撤退战略 （一）稳定型战略 1、内涵 2、特征 满意过去的目标，追求与过去相似的经营目标 业绩按大体相同的比例递增 向市场提供与过去相同或基本相同的产品和劳务 3、原因 4、类型 无变化战略(No Change Strategy) 维持利润战略(Profit Strategy) 暂停战略(Pause Strategy) 谨慎实施战略(Proceed—With—Caution Strategy) 1、内涵 2、特征 超过社会平均利润率的利润水平 增长率高 非价格竞争手段 勇于创新 积极适应环境和创造机会 3、原因 4、可供选择的战略 （1）单一经营战略 （2）同心多样化战略 （3）纵向一体化战略 （4）横向一体化 战略 （5）复合多样化 战略 （三） 紧缩型战略 1、转向战略（收缩战略） 适用于： 企业目标未实现 竞争力弱 改进业绩的压力大 企业领导者在战略管理上失误 （三） 紧缩型战略 2、放弃战略 适用于： 分公司的失利使公司整体业绩不佳 分公司与其他公司组织不相适宜 企业资金短缺 政府的反垄断措施 （三） 紧缩型战略 3、清算战略 公司已采取了转向和放弃战略，但均未成功 公司除清算外的唯一选择是破产 公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小 三、战略制定可选择的方法 1、内部发展 优点 规模增长 相容的文化 鼓励内部企业家精神 内部投资 缺点 缓慢 需要创造新的资源 增加产业生产量/低于进入规模 若失败容易得不偿失 战略制定可选择的方法 2、购并 优点 速度快 可以获得和提升公司资源 排除潜在的竞争对手 缺点 收购成本高 伴随着不必要的附属业务 组织中存在的冲突可能阻碍整合过程 做出重大承诺并承担大量义务 战略制定可选择的方法 3、联合开发/联盟战略 优点 可以获得互补资产 速度 缺点 缺乏控制 援助潜在的竞争对手 长期有效性问题 很难把知识整合起来 第二节 竞争战略与竞争优势 一、 竞争优势与价值创造 二、 价值图：基本战略与价值管理 三、生产者矩阵：建造优异企业 四、可持续竞争优势 五、竞争优势的起源 一、 竞争优势与价值创造 1.竞争优势的框架 定义：公司拥有业绩超过行业平均水平（盈利 性）的能力。 基本框架 一、 竞争优势与价值创造：基本框架 价值创造(value creation) 可察觉收益（perceived benefit) 消费者剩余(consumer surplus) 消费者剩余的组成 价值图（顾客矩阵） 消费者剩余的组成 创造的价值(B- C） =消费者剩余+ 生产者利润 = （B-P）+ （P-C） =B- C =消费者的可察觉收益-投入成本 创造的价值的构成 二、价值图(顾客矩阵)——表明消费者剩余的竞争影响 价值图(顾客矩阵) 1.战略钟：基于市场的竞争战略，各种战略与特点。 2.构造价值图 确定需求细分市场； 确定市场中顾客所察觉的价值构成； 组成排序与权重； 评价公司及竞争者在价值方面的绩效； 结合价格信息确定位置。 战略钟 三、 生产者矩