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案例-沃尔玛的竞争战略 到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 案例-沃尔玛的竞争战略 思考题： 分析沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性。 分析沃尔玛的竞争战略的风险。 第六章 战略实施评价与控制 战略实施 战略绩效评价 战略控制 主要内容 6.1 战略实施6.1.1 战略实施的任务与过程 战略实施的任务： 建立一个有效的与战略相适应的组织结构以成功实施战略； 合理预算，保证足够的资源投入到对战略实施至关重要的价值链活动中去； 建立支持战略实施的政策和程序； 不断提高价值链各个环节的运作水平； 建立企业信息交流和运营系统； 建立与战略目标及战略实施相关联的业绩考核与薪酬激励体系； 创建一种支持企业战略管理的工作环境和企业文化； 发挥领导作用，不断提高实施战略的水平； 6.1.1 战略实施的任务与过程 战略实施的过程（图6-1）： 1 首先制定战略计划，将战略目标分解成几个战略阶段去实施。 2 根据企业情况调整组织结构以满足战略实施的要求。 3 人力资源的相关配置。 4 其他资源的配置。指挥，协调、分配好财力和物力等资源。 5 对战略实施过程进行评价与考核，并采取必要的校正行动。 6.1.2组织结构调整 组织结构的发展模式： 简单结构 职能型结构 多部门结构 组织结构的适用范围： 简单结构 集中化成本领先战略或集中化差异化战略，餐馆维修等具有有限复杂性的公司。 职能型结构 实施业务层战略大型公司或产品多样化程度很低的公司。 多部门机构 实施多元化战略的公司 6.1.2组织结构调整 业务层战略的实施： 利用职能型结构实施成本领先战略（图6-2） 利用职能型结构实施差异化战略（图6-3） 利用职能型结构实施成本领先/差异化组合战略 利用职能型机构实施集中化战略 向多部门结构的转变 6.1.2组织结构调整 业务层战略的组织结构要求： 职能型结构实施成本领先战略要求组织结构要有高度的专业分工、决策的集中化及作业程序规则的规范化等特点。并鼓励低成本文化的产生。 职能型结构实施差异化战略要求决策权下放，并且公司中的每个员工都学会有效地协调和整合自己的行动。 图6-2实施成本领先战略所采用的职能型结构 集中化的员工 总裁办公室 技术 营销 运营 人力 也 可能是相对扁平或细长的结构 图6-3 实施差异化战略的职能型结构 总体有限员工 研发 运营 营销 人力 财务 营销 新产品研发 6.1.2组织结构调整 国际战略的实施： 结合地理区域性结构实施多国战略 运用产品分区性结构实施全球战略 运用混合结构实施跨国战略 6.1.3 资源配置 企业战略与资源的关系（图6-4）: 战略与资源 的关系 战略促进资源 的有效储备 资源保证 战略的实施 战略促进资源 的有效利用 6.1.3 资源配置 企业资源的分配：根据总体战略目标的要求，按照一定的原则，对企业所属的资源进行具体分配的过程。 分配原则： 很大程度上取决与高层管理人员的战略思维与企业当前的经营重点。 企业资源的分配一般指人力资源和财力资源的分配。 财力资源的分配原则： 根据各单位、各项目对整个战略的重要性设置优先权 努力开发财力资源在个战略单位的协同作用 6.1.3 资源配置 战略与资源的动态组合： 目的为战略的开展有效地积累资源，将来的战略能够有效地利用这些资源。 实施动态组合的过程 首先企业应该考虑两个问题： 现在应该选择什么战略； 将来的战略应该是怎样的； 在两者之间进行适当的资源调整： 6.1.4 战略实施的领导者 企业战略实施领导者的管理任务： 对战略实施的现状、存在的问题、发展趋势要了如指掌，及时地掌握正确信息。 努力营造支持战略实施的企业文化和组织氛围； 保持企业对内外环境变化的快速反应能力，对新机会的敏感，使企业不断产生革新观念，在发展新核心能力方面领先于竞争对手。 在企业内部建立协调、和谐的关系，抑制“权力斗争”，正确处理实施战略中的政治行为； 实施进行战略调整，努力调高企业的整体业绩。 表6-1企业战略实施领导者与企业战略的关系 强 平均 弱 高