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目录 项目及项目管理的概念和过程 软件过程概述 需求阶段 设计阶段 实现阶段 集成阶段 软件项目管理 什么是项目？ 工作分为两类： 重复性、持续性的工作，称为运作。 独特性、一次性的工作，称为项目。 项目是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。 项目的特点 一次性 项目有明确的开始时间和结束时间 。 独特性 项目要完成的是以前未曾作过的工作。 目标的确定性 过程的渐进性 成果的不可挽回性 组织的临时性和开放性 项目需要管理 项目的特点 项目对于企业生存和发展的重要性 项目需要管理 什么是项目管理？ 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。 有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。 如何学习和掌握项目管理的技能 从实践中获取经验 自我批评总结，改正错误 与具有此技能的项目经理进行探讨 系统的项目管理知识、工具和技术的教育培训 项目管理的过程 启动过程 认可项目或项目的某阶段可以开始 计划过程 为完成项目所要达到的商业要求而对实际可行的工作计划的设计、维护 执行过程 协调人员和其他资源执行计划 控制过程 通过监督、衡量进度和在必要时采取改正行动来保证达到项目的目标 结束过程 正式地接受项目或项目阶段，并使它有序地结束 五大过程的关系 项目管理的知识领域 范围管理 保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作 时间管理 保证项目按时完成 成本管理 保证项目在批准的预算内完成 质量管理 保证项目的完成能够使需求得到满足 人力资源管理 尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源 项目管理的知识领域（续） 沟通管理 保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息 风险管理 对项目的风险进行识别、分析和响应 采购管理 从外部企业获得货物和服务 集成管理 保证项目中不同的因素能适当协调 项目管理三角形 组织结构—项目型组织 组织结构—项目型组织（续） 优点 目标一致，统一领导 项目经理能控制项目的资源 项目小组成员只向给一个上司汇报 沟通渠道简单，能迅速做决定 缺点 打乱原有的组织状况 资源利用率低，人员、设备和知识信息不能在项目间共享 项目小组成员担心项目完成后的工作安排 组织结构—职能型组织 组织结构—职能型组织（续） 优点 职能优异 发挥专长 缺点 更重视职能而非项目本身 沟通复杂 反应缓慢 组织结构—矩阵型组织 组织结构—矩阵型组织（续） 优点 有效利用资源，专业知识可供多个项目共享 项目组内部可以有效的沟通协调 缺点 项目经理的权力 项目经理与职能部门经理之间的关系 项目小组成员双重负责和双重报告 项目经理的职责 计划 组织 控制 项目经理的技能 领导能力 人员开发能力 沟通技巧 人际交往能力 处理压力的能力 解决问题的能力 管理时间的能力 软件过程概述 软件过程简介 软件过程模型 软件过程主要可交付项 软件开发团队 软件过程简介： 客户的想象 想象 对对象有了一般性陈述即可进行开发，以后再完善细节要求。 因为软件具有灵活性，所以项目的需求可以不断的变化。 软件过程简介：开发人员的想象 现实 开发人员有30%-50% 的工作量是在程序交付给客户之后。 软件评审在发现错误方面比为发现某类错误而进行的测试更有效。 软件的配置包括文档，修改后的文件，测试输入数据和测试结果数据。 软件过程简介： 管理的想象 想象 行业经验、开发经验丰富，所以应能开发出令人满意的软件。 内部可用的计算机和软件工具足够了。 当项目延期时我们可以加入更多的程序员来缩短开发周期。 软件开发团队 项目管理 项目管理：项目生命周期活动 项目管理：项目规划 项目管理：项目监控 软件过程主要可交付项 软件开发团队 基本组成(推荐)： PM Development Team Test Team System Analyst Quality Function SCM/Env Builder 角色配置 出口规则 建立系统和操作概念 完成软件需求评审 到达需求和规格说明的基线 入口规则 完成项目描述 获批准建立项目 可交付项 系统和操作概念文档 需求和规格说明书 可度量项 所需人员，时间 相对于预计的总需求量中已定义的需求数目 有完全规格说明的需求的百分比 方法和工具 结构化或面向对象的分析方法 走查 原型化开发方法 关键活动 系统分析员 建立系统概念 (准备重用议案) 建立操作概念 定义需求细节 进行规格说明 进行软件概念评审和软件需求评审 管理小组 为各阶段编制计划 确定并培训系统分析员 与客户交流 评价产品和改进 控制主要评审活动 需求阶段:需求定义 入口规