人力资新教材源管理：第十三章节人力资源外包策略资料.pptVIP

第十三章 人力资源外包策略 本章要点 1、人力资源外包的含义与类型 2、人力资源外包的战略决策 3、人力资源外包的风险辨别与管理 4、人力资源外包下的人力资源管理的转变 人力资源外包的重要性 ★世界权威管理杂志《哈佛商业评论》指出，“企业外包是过去75年来最重要的管理理念和经营手法”。 ★著名作家和思想家汤姆·彼得斯认为应该将企业视为一系列的产品索引——也就是说，企业应该从一系列可供选择的业务中，选取核心部分由企业自己掌控，而其他部分则从第三方，即商业伙伴或者供应商那里采购。 ★2004年由美国人力资源管理协会（SHRM）和国家事务局（BNA）在一项联合调查中发现，三分之二的被调查人力资源经理外包了至少一项人力资源活动。 第一节 人力资源外包概述 一、人力资源外包的含义 人力资源外包是指依据双方签定的服务协议，将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。服务商按照合约管理某项特定人力资源活动，提供预定的服务并收取既定的服务费用。 1．可以由外部服务商提供服务，且由外部服务商提供服务其成本可能更低。 2．可以与可信的第三方服务商协商签订合同，限定服务水准及协定费用等契约条款。 3．合同期限可约定，如果任何一方对此安排感到不满意，都可以提前终止合同。 企业之所以选择人力资源外包，也是基于服务质量和成本方面的考虑，包括： 1． 企业的人力资源管理人员的知识、技能和素质达不到我们所进行的人力资源管理活动所需具备的各种资格要求。 2． 所进行的人力资源管理活动，由企业的人力资源管理者进行实施的成本可能太高；另一方面，可能实施的效果不能达到我们所预期的结果。 3．企业从来没有进行过相关的各种人力资源管理活动，这些活动要进行外包。 4．根据世界性的降低人力资源成本的需要，精简企业的人力资源部门，使得人力资源部不可能自己去做所有的工作。 二、人力资源外包的优劣势分析 人力资源外包为企业带来七大战略性优势： 集中精力 服务质量 雇佣更好的人员 更好的技术 更多技能可供选择 灵活性 雇员优势 在2004年SHRM进行的人力资源外包调查结果显示，一些人力资源外包导致了顾客服务质量的下降（占被调查者的25%）、与雇员之间的人事关系恶化（占被调查者的37%）、雇员道德表现的下降（占被调查者的6%）。以下几个方面是人力资源外包后最值得关注的重大问题： ★战略锁定 ★智力资本流失 ★失去对核心领域的控制 三、人力资源外包形式 企业人力资源外包的形式包括： 1．部分外包 2．整体外包 3．小包干 4．大包干 5．综合外包 四、适合外包的人力资源职能 一般来说，如果在价值链上的某一环节对企业来说做的不是最好的，或者如果能做好但是必须花费高额成本的，而它又不能形成企业的竞争优势。 许多公司的实践表明，外包的服务的内容包括：不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。 第二节 人力资源外包决策 外包成功与否，实际上从企业决定是否外包时就已经定下了基调，有两个方面必须考虑。 第一，要从专注于自身核心竞争力的战略高度出发，考虑是否需要外包。 第二，外包必须获得企业最高层的深刻理解和广泛支持。 一、人力资源外包的战略分析 “生产还是外包”的决策分析也就因此涉及了下面几个相关问题： ●我们的核心职能部门与核心竞争力是什么？ ●外包能给我们带来什么好处？ ●外包的成本是多少？ ●将其他业务外包后，如何充分利用我们自己的核心竞争力？ ●外包是如何改变或支持我们公司的经营模式的？ ●外包是如何改变我们公司资产负债表的表现的？ ●在外包方面，我们公司与竞争对手的不同之处是什么？ ●我们为什么决定不外包？外包为什么不能转化为我们的经营优势？ 二、人力资源价值链分析 说明：可以根据价值标准和独特性标准来衡量人力资源活动，以决定外包业务。组织应该内部化的活动主要是那些实施费用低于利用外部资源(例如市场关系)所需费用情况。对于某些特殊组织的某些独特的人力资源活动，由于现有市场没有直接可利用的资源，依赖于外部资源就可能行不通，或者可能需要额外费用。对于市场稀有的资源，如果利用外部资源获取成本很高，就会降低其战略价值。同样地，对一些通用的和标准化的人力资源活动，如果花费较大费用内部化，也会使其不具备战略价值。 选择哪些项目外包取决于公司的战略，并没有一个绝对化的判别模式。 ●即便是一些事务性工作的外包，如薪资管理，也不意味着所有的事情都由外包公司做。对于整个流程的控制、监督，以及与员工的必要沟通，还是需要在公司内部进行。 ●作为外包服务商，在很大程