玫琳凯案例分析管理学作业课件.ppt

玫琳凯案例分析——管理学作业;目录;;公司logo;企业CEO; 　玫琳凯 “许多人开创新事业是为了赚钱，但这绝不是我的主要动 机，并不是我相当富裕而可以不在乎钱，我只是认为这个事业必须成功，否则我将没有第二次机会开创自己的事业了。” ; 成就: 2008年，入选美国达拉斯市基督教女青年会“100年中最伟大的100位女性”。 2006年，美国AE电视台传记频道制作并播放了关于玫琳凯女士的专题纪录片。 2004年，入选美国公共电视台和沃顿商学院联合评出的“过去25年中最具影响力的25位商业领袖”。 2003年，被贝勒大学评选为“美国历史上最伟大的女企业家”。 1999年，被美国人生电视台评选为“20世纪最杰出的商业女性”。 1996年，入选《财富》杂志“全美商业名人堂”。 1995年，被美国女企业主协会授予“开拓者奖”。 1985年，入围《世界年鉴》“美国最具影响力的25位女性”。 1978年，被霍雷肖?艾吉尔协会授予“杰出美国公民奖”。 ;中国区总裁麦予甫;企业发展历程;至今;企业文化;企业价值观 ;乐施精神——无条件地帮助别人;黄金法则——玫琳凯的文化基石;;;管理黄金法则三;管理黄金法则四;企业发展战略;员工是第一营销对象 ;激励：大黄蜂引发的思考?;沟通：上下级对话的艺术;培训：美容顾问成长的阶梯?;团队合作精神;用素质模型提升员工能力;顾客方面;企业组织变革; 所谓“三线管理”，分别是指销售队伍内部管理、总部销售部管理和各地分公司管理。三条线相互交错，织成了一张全国范围内的“管理大网”。 销售队伍内部管理玫琳凯中国把所有的美容顾问指派给分布在全国各地的授权经销商，由授权经销商为她们提供开展业务的场地、设备，并对她们进行业务辅导和日常管理。总部销售部管理总部销售部的工作是支持和管理销售区域。玫琳凯的销售部并非像传统企业那样直接产生销售收入，它的主要职责是制定销售目标、培训沟通文案、销售激励计划、组织年度销售大会，同时把美容顾问的需求和公司总部沟通，不断改进公司对美容顾问的服务。各地分公司管理玫琳凯中国的35??地区分公司（归由营运部管理）承担了区域销售的辅助管理工作。; 玫琳凯中国首席行政官杨泽生介绍说，各地分公司主要有几个职责：其一，处理和协调对外事务；其二，根据《直销管理条例》的要求，分公司作为玫琳凯产品的服务网点和展示中心；其三，分公司作为美容顾问给消费者上美容课以及召开工作会议的场所；分公司的员工（城市经理、经理助理等）要不断走访当地和所辖城市的美容顾问工作室，检查工作，并把美容顾问的要求和建议反馈给公司。在这个过程中，营运部也和销售部紧密合作，共同做好对美容顾问的服务和帮助。这样一来，一套严丝合缝的管理架构就搭建起来了—一方面，54个首席经销商区域在销售部的帮助和支持下管理数十万销售队伍；另一方面，各地的分公司为经销商和美容顾问提供会议场所和美容课教室，提供必要的辅导、帮助和检查，确保其销售活动合法合规。;共同责任感和无缝合作; 消灭“山头主义”玫琳凯大中华区域总裁麦予甫指出：“没有任何一个策略是单独一个部门、一个人能够做好的。”玫琳凯中国强调的是“共同责任感”，消灭山头主义。为了进一步把这种“共同责任感”推向极致，从去年开始，玫琳凯中国开始大力推进“无缝整合”。“我们整个公司就是一个大后台，就是要为美容顾问提供更好的服务。要做到这一点，大后台本身要做到无缝整合，跨部门之间的合作畅通无阻，很多业务会议都要放在一起开，决不能各自为政。”杨泽生说，“终极目标是要做到思维合一、行动合一、系统合一。”; 目前，玫琳凯中国至少形成了三种跨部门会议—每月公司召开全体员工参加的月度沟通会；每月召开“经销商沟通会会前会”，也就是在和各地经销商召开会议传达本月沟通计划之前，营运部、销售发展部和首席经销商要在一起开会先沟通预演一遍；每月营运部的区域总监和省级经理，销售发展部的员工、以及外事部要召开业务联席会议，共同制定工作计划。打造无缝合作的文化氛围麦予甫在谈及“无缝合作”的时候说：“不是说想做无缝合作马上就可以做，是要长期铺垫的，形成一个持久的工作氛围。”麦予甫说的“氛围”，其实就是企业文化。玫琳凯中国正是用一种渐进式的路线，来不断推广其在美国获得巨大成功的企业文化。;推进网上订货; 2008年10月，玫琳凯中国投资600万元建设的顾问业绩和关系管理系统成功上线。该系统整合了销售绩效管理、销售竞赛、客户服务以及销售队伍帐户管理等功能，有效提升了公司内部的运作效率，大幅提高了销售队伍的满意度。系统上线后，客户服务中心平均通话时间由上线前的240缩短