战略实新教材施：管理问题(ppt37页)资料.pptVIP

第三部分 战略实施第七章 战略实施：管理问题 战略实施的性质 年度目标 政策 资源配置 处理冲突 结构与战略匹配 重组、流程再造与电子商务工程 业绩、报酬与战略挂钩 克服变革阻力 保护自然环境 培育支持战略的企业文化 战略实施中的生产与作业问题 战略实施中的人力资源问题 二、本章目标 1.解释说明为什么说战略实施比战略制定更困难。 2.讨论年度目标和政策在增强企业实施战略责任感方面的重要性。 3.解释说明为什么说组织结构对于战略实施非常重要。 4.比较分析重组与流程再造。 5.描述生产与作业和战略实施之间的关系。 6.解释说明企业如何才能有效地将业绩、报酬和战略挂钩。 7.从战略的高度 讨论员工持股计划（ESOPs）。 8.描述如何调整企业文化以使其支持新的战略。 9.讨论墨西哥、俄罗斯和日本的文化。 10.描述美国社会中的“玻璃天花板”现象。 三、战略实施的性质 战略制定与战略实施的区别： 战略制定与战略实施的比较 Implementation Feasibility A mouse trapped in the corner by a cat called to a strategy mouse sitting safely on the window sill, “what should I do?” The strategy mouse replied: “bark like a dog and the cat will run away.” The trapped mouse called back “how I do bark like a dog?” the strategy mouse replied “ My area of expertise is strategy formulation, not implementation.” But implementation is a sine qua non of strategy. If a strategy is not implementable, for whatever reason, then it is worthless. 管理透视 除了规模很小的企业，从战略制定转向战略实施，需要实现责任从战略家到事业部主管、职能部主管的转移。 四、年度目标 年度目标是战略实施的必要条件：（1）它是配置资源的基础；（2）它是评价管理者的主要标准；（3）它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。 企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性目标网络体系。 年度目标的特征：可度量性、同一性、合理性、挑战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖惩性。 年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当有表述明确的政策作支撑。 企业确定年度目标的目的： 是企业的行动、方向和努力途径以及成员活动的指导方针； 通过向利益相关者给出各项活动的合理性所在，使企业的经营行动具有了合法性； 提供了衡量业绩的标准； 提供了激励员工、使他们识别自我的重要源泉； 激励管理者和员工努力工作； 提供了组织结构设计的基础。 五、政 策（policy） 广义的政策是指为支持和鼓励实现既定目标的各项工作而制定的具体指导方针、方法、程序、规则、形式及管理规范。 政策是战略的实施工具；政策为各种奖惩活动设置了边界、约束条件和极限；政策明确了企业实现目标过程中可以做的和不可以做的事情。 政策应用的范围和采取的形式在不同部门可能各不相同，但他都是实施战略和实现目标的工具。如条件允许，政策应当以文字形式表述。 六、资源配置（resource allocation） 资源配置是战略实施中的一项重要管理活动。在运用战略管理决策的企业中，资源配置往往受到政治因素或个人因素的支配。而战略管理则促使资源按照年度目标要求的优先级次进行配置。 企业至少拥有四种资源：财力资源、物力资源、人力资源和技术资源。 阻碍企业有效配置资源的普遍因素：过分强调资源的保护，过于强调短期财务绩效、组织内部政治事务，含混不清的战略目标，不愿承担风险和缺乏足够的知识等。 战略本身有时也被称作“资源配置过程”。 七、处理冲突 冲突是指双方或更多方当事人在一个或多个问题上具有的分歧。 确立目标导致冲突还在于管理人员与战略家必须在如下矛盾之间权衡：短期利润和长期增长、赢利水平与市场份额、市场渗透与市场开发、成长与稳定、高风险与低风险、社会责任与利润最大化。冲突是不可避免的，而且未必总是坏事，它有利于激发对立群体采取行动，从而有利于管理者识别问题。 解决冲突的方法： 应对于解决冲突的方法：规避、缓和、正视。 规避（avoidance