运营管新教材理12-15章节资料.ppt

15.2 流程再造的基本原则 原则7：获取源头信息 第一时间在公司的在线信息系统上收集和处理信息，这样能避免收到错误信息，以及重新获取信息的高额成本。 小资料 MBL的保单流程再造 MBL（Mutuale Benefit Life Insurance）是全美第18大人寿保险公司，它再造了保单受理流程，推倒原有的岗位设置和部门界限，创设了新的职位——“个案经理”（Case Manager）。如今，保单受理时间从原来最快的24小时缩短为4小时。 15.3 流程再造的步骤 15.3.1第一阶段：战略决策 这一阶段主要的工作有：（1）建立企业愿景；（2）确保管理层的支持；（3）确认使用信息技术的机会；（4）结合企业战略，选出流程再造的项目。 15.3.2第二阶段：再造计划 这一阶段主要的工作有：（1）成立再造团队；（2）制定工作计划；（3）制定再造目标和评估标准 15.3.3第三阶段：诊断分析现有流程 这一阶段的主要工作为：（1）记录现有流程；（2）进行流程诊断；（3）分析找出存在的问题。 15.3.4第四阶段：社会—技术的再造 流程的重新设计包括对各种改造方案的选择，要寻找既能实现企业战略，又与人力资源、组织变革相结合的方案，并尽量将岗位和工作流、信息管理和技术等各方面搭配合适，最终完成进行新的社会—技术系统的设计。在这一阶段，需要再造工作小组的成员有突出的创新精神，要打破常规，大胆设计新的流程。 小资料 通用电气的业务流程再造 1999年初，美国通用电气在韦尔奇的领导下，借助互联网发动了一场“摧毁你的业务”的运动，将通用电气的所有业务流程进行了网络化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给通用电器内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。通过流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织，通用电气取得了巨大的成功。 15.3.5第五阶段：流程再造 这一阶段的主要工作是 ： （1）改善管理—这一步的重点放在向新组织设计方案的平滑过渡 （2）信息技术的应用—建立并运行新的信息体制技术，以便支持流程再造工程 （3）重新组建—这项工作着重于向新的组织结构过渡，工作包括组织重建、人员裁减、组建团队、工作交替及员工培训等 15.3.6第六阶段：不断更新改进 新的业务流程开始执行后，进行监控和评价流程的表现，包括对在战略构想阶段设置新的目标的评价以及新流程的动态监控。同时确认它与公司其他流程管理活动之间的联系是评价阶段的主要任务。 （1）评价内容—评价的指标主要从流程表现、信息技术的表现、生产率指数等方面来考虑 （2）与质量改进等工作的结合—尽管流程再造的目标与致力于改进质量管理工作的目标有所不同，但是，在再造工程的最后阶段—---不断完善改进阶段，如果能把志在巨变的流程再造运动，与只求逐步改进的全面质量结合起来，肯定会取得好地结果。 15.4.1流程再造的技术 （1）战略决策阶段的代表性技术包括调查协商会议、信息技术、流程分析和流程的先后顺序矩阵等； （2）再造计划阶段的代表性技术包括质量屋技术、团队组建技术、项目进度表技术等； （3）诊断阶段的代表性技术包括流程描述技术、鱼骨分析技术等； （4）重新设计阶段的代表性技术包括创新技术和流程模拟技术等； （5）重新构建阶段的代表性技术包括作用力场分析及社会-技术系统设计技术等； （6）评价阶段的代表性技术有基于活动的成本分析技术和帕雷托图表技术等。 15.4流程再造的技术和工具 15.4.2流程再造的工具 流程再造工具是指一种套装软件，它能分析企业的工作流程，且能决定改变原有流程对公司整体的影响。此外，流程再造软件也能协助经理人员，在限定之时间内完成指定工作。 流程再造软件工具按照功能可以分为：（1）流程再造规划工具；（2）流程分析工具；（3）作业成本分析工具；（4）图像仿真模型化工具：仿真软件可以分为三类：流动图仿真工具，系统动态仿真工具和标的仿真工具；（5）营运作业工具；（6）基准分析工具。 15.5流程再造与全面质量管理 15.5.1流程再造与全面质量管理的相通之处 相同点 BPR与TQM 质量运动 两者都着眼于公司未来的发展。 参与机构 两者都需要员工和高层管理的参与，但两者强调的重点不同。BPR需要更多的高层管理参与，而TQM更强调全员的参与。 结果的可测量性 两者的结果都是可以测量的。 以消费者为核心 两者都以消费者需求为起点，将消费者满意贯穿始终。 以流程为中心 两者都以流程为中心，转变组织以职能和部门划分的思维模式。 团队工作 两者都认识到团队的重要性，依靠团队工作来达到组织的成功。 培训 两者都提倡培训组织内的每个员工，使每个员工掌握新的技术、工具和术语。 文化改变 两